Questo sito utilizza cookie per raccogliere informazioni sull'utilizzo. Cliccando su questo banner o navigando il sito, acconsenti all'uso dei cookie. Leggi la nostra cookie policy.OK

Risorse Umane, la rivoluzione Enterprise 2.0

pittogramma Zerouno

Risorse Umane, la rivoluzione Enterprise 2.0

12 Dic 2010

di Paolo Lombardi

L’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano rivela come l’area delle Risorse Umane, insieme a quelle dei Sistemi Informativi e del Marketing, abbia visto in questi ultimi tempi un utilizzo particolarmente diffuso e sistematico di strumenti di tipo 2.0

L’Osservatorio HR Innovation Practice è la più recente iniziativa del fertilissimo laboratorio della School of Management del Politecnico di Milano ed è dedicata al mondo della Gestione Risorse Umane, quella che una volta si chiamava Direzione del personale. Come ci anticipa Mariano Corso, professore del Politecnico e alla guida della nuova iniziativa “L’HR Innovation Practice è nato per rispondere al processo di trasformazione delle competenze e del ruolo della Direzione HR. Vogliamo affiancare i responsabili HR nel processo di evoluzione della gestione e dello sviluppo delle risorse umane, contribuire allo sviluppo della cultura dell’innovazione in questo mondo e favorire l’incontro e lo sviluppo di una community tra gli executive di questa direzione aziendale”.
La costituzione di questo Osservatorio viene dopo altre iniziative che mostrano un particolare interesse verso il mondo dell’HR Management. In particolare due rapporti di ricerca, nel 2009 e 2010, che avevano al centro il fenomeno dell’Enterprise 2.0 e del suo impatto sui processi aziendali tra cui, appunto, quello delle gestione HR.
L’area delle Risorse Umane, insieme a quelle dei Sistemi Informativi e del Marketing, ha visto in questi ultimi tempi un utilizzo particolarmente diffuso e sistematico di strumenti di tipo 2.0; e tuttavia al significativo ammontare di investimenti in tool e tecnologie 2.0 (di Unified Communication, Live Collaboration, web conferencing, blog, wiki, forum, podcasting e così via) sembra non corrispondere un adeguato livello di maturità nel loro utilizzo.

Uno spunto per ripensare i processi
Un secondo elemento caratteristico di questa area riguarda le difficoltà che ha l’impiego di strumenti e tecnologie 2.0 a tradursi in cambiamenti reali e benefici concreti, a causa di gap organizzativi e culturali su cui, come spiegano le ricerche del Politecnico, le aziende non sono intervenute in modo adeguato. Insomma, non basta certo la diffusione anche significativa di strumenti Ict per cambiare ruoli, processi e procedure di gestione e sviluppo delle risorse umane.
L’approccio tradizionale che ha accompagnato l’utilizzo dell’Ict in questa area ha curato soprattutto l’automazione delle attività di tipo amministrativo, per liberare risorse da mansioni a basso valore aggiunto e dedicare più attenzione ad attività ritenute più strategiche: formazione, sviluppo delle competenze del personale, percorsi di carriera. “Oggi questo approccio non è più sufficiente – commenta Corso – e tecnologie come quelle dell’Enterprise 2.0  consentono di  ridefinire i processi chiave della gestione delle persone, per cui per i responsabili HR è fondamentale, per non restare spiazzati, capire l’impatto di queste tecnologie sui processi specifici delle loro direzioni”. Corso fa l’esempio del processo di recruiting, con le attività di attrazione dei talenti, valutazione e inserimento dei neoassunti che, per effetto della diffusione di social network, videoconferenze e  altri strumenti 2.0 possono essere fortemente riviste, consentendo così riduzione di costi e maggior efficacia.
La tecnologia è un driver che costringe a ripensare i processi. Gli strumenti di tipo Enterprise 2.0 introducono logiche nuove di relazione e collaborazione: continuare a gestire in modo tradizionale i sistemi di recruiting, inserimento, valutazione, incentivazione, carriera e comunicazione interna, vuol dire condannare la Direzione Risorse Umane a una perdita di efficacia e di ruolo.  Ma questo richiede  un significativo lavoro di analisi e intervento sulle procedure, i processi, le regole e i modelli organizzativi possibile, sottolinea Corso “solo se c’è confronto, visione e conoscenza, prerogative che spesso mancano ai direttori HR e che vogliamo contribuire a costruire con il nostro nuovo Osservatorio, grazie anche all’approccio da community (vedi “L’Osservatorio e la Community” qui sotto): vogliamo mettere in luce gli impatti potenziali, identificare pratiche aziendali eccellenti e far capire quali sono i nuovi approcci nella gestione delle persone. ma anche dei processi di amministrazione del personale”.

“Approccio attendista e conservativo”
Un contributo che sarà davvero utile per far evolvere un ‘mindset’ che risulta ancora piuttosto ‘tradizionalista’ tra i responsabili delle Risorse Umane delle aziende monitorate dagli analisti  della School of Management del Politecnico. È istruttivo quanto si legge nel Rapporto sull’Enterprise 2.0 pubblicato a inizio di quest’anno e che riguarda il reale approccio delle Direzioni Risorse Umane nei confronti dell’Enterprise 2.0 rilevato dagli analisti del Politecnico mettendo in relazione il ruolo giocato nella promozione e nella governance delle iniziative Enterprise 2.0 e i cambiamenti introdotti per gestire queste nuove iniziative.
“Incrociando queste due dimensioni di analisi – scrive il Rapporto – è emerso in modo evidente un comportamento ancora sostanzialmente attendista e conservativo da parte della maggioranza dei Responsabili Risorse Umane.  Solo nel 12% la  Direzione Risorse Umane mostra di approcciare l’Enterprise 2.0 come una vera ‘evoluzione strategica’, con un coinvolgimento attivo nelle iniziative a cui viene affiancato l’avvio di azioni di cambiamento al suo interno per creare nuovi ruoli e procedure organizzative. Nel 51% dei casi c’è una gestione che può essere definita ‘tattica’, con un supporto attivo alle iniziative Enterprise 2.0 però senza cambiamenti sostanziali all’interno della Direzione, ma limitandosi a governare le iniziative operativamente o acquisendo, alcune competenze specifiche. Nel 31% dei casi la Direzione  si sta preparando con una sorta di ‘adeguamento interno’, senza però giocare un ruolo attivo nello sviluppo e nella governance delle iniziative Enterprise 2.0. Nel 6% dei casi, infine, la Direzione non ha ancora alcun ruolo nelle iniziative Enterprise 2.0 e non si è ancora adeguata internamente ai nuovi trend organizzativi”.

L’enterprise 2.0 nelle Direzioni Risorse Umane
Lasciamo ora da parte le opportunità e le prospettive che l’introduzione dei nuovi strumenti e la auspicata diffusione di nuovi modelli culturali e organizzativi potranno portare al mondo della gestione delle Risorse Umane. Fermiamoci invece su quella che già oggi è la realtà dell’Enterprise 2.0 nelle aziende italiane vista dall’Osservatorio di Mariano Corso e dei suoi collaboratori.
Cominciamo prendendo in considerazione quella che gli analisti del Politecnico di Milano chiamano “la catena del valore di gestione e sviluppo delle Risorse Umane” e che comprende le attività di  selezione, inserimento, formazione, valutazione del personale tra le quali è stato possibile identificare alcune applicazioni di strumenti 2.0.
Nelle attività di selezione e reclutamento è già molto diffuso l’utilizzo di social network professionali come LinkedIn che permettono di ridurre i tempi di acquisizione di informazioni sui potenziali candidati e accrescere la qualità della selezione.
Inoltre, in alcuni casi di organizzazioni multinazionali che necessariamente hanno bisogno di assumere del personale locale che operi nelle diverse sedi, il primo contatto con la persona avviene online utilizzando tool di Unified Communication: una prima parte della selezione viene infatti svolta in webconference con il responsabile funzionale del candidato che si trova generalmente nell’headquarter della società, mentre in loco è presente un referente locale dell’azienda. L’utilizzo di questi strumenti permette di valutare in maniera diretta l’abilità di un candidato nello svolgere particolari attività ma anche di effettuare piccoli test per verificarne le competenze tecniche. Questo approccio permette di limitare gli spostamenti da parte dei selezionatori, con conseguenti risparmi sia in termini di tempo che di costo e permette di restringere la rosa dei candidati proseguendo poi con un percorso si selezione di impronta più tradizionale.
Le azioni di inserimento e orientamento dei neoassunti vengono spesso supportate da strumenti che hanno lo scopo di  creare senso di appartenenza all’azienda (ambienti di videosharing per presentare l’azienda e le sue caratteristiche,  corporate blog gestiti da parte della Direzione Risorse Umane o community dedicate ai neoassunti). I principali benefici riscontrati in questo ambito riguardano la riduzione dei tempi e dei costi di inserimento grazie a interazioni online sempre più ricche che permettono di riconoscere e gestire eventuali problemi, con un impatto positivo sul miglioramento del clima aziendale e sulla retention dei dipendenti.

La formazione in Intesa Sanpaolo
L’attività di formazione è un’altra importante area di intervento in cui si sono rilevati interessanti casi di utilizzo di strumenti Enterprise 2.0. Le principali iniziative riguardano l’affiancamento alle metodologie tradizionali di lezioni in aula, di community virtuali che mettono a disposizione strumenti quali forum, blog e social networking services che supportano l’apprendimento informale e la creazione di network di conoscenza. Sono sempre più diffusi anche strumenti di video sharing e webconference per gestire attività di formazione a distanza: i primi rendono disponibili contenuti formativi anche in formato multimediale tramite il portale aziendale, mentre il secondo consente di abbattere costi e tempi per le trasferte. Esemplare il caso citato di Intesa Sanpaolo, dove l’utilizzo dei Social Media a supporto delle attività di formazione  ha portato a ridisegnare l’intero processo sfruttando logiche innovative.  “Le persone – scrive un Rapporto sull’Enterprise 2.0 della School del Politecnico – dispongono di profili personali avanzati con foto, conoscenze e competenze possedute e da sviluppare. Nel caso di un corso di formazione in aula viene attivata una ‘filiera dell’esperienza’ che parte dall’invito via mail contenente oltre che il link di accesso alla “stanza virtuale” del corso, una serie di servizi e informazioni integrate tramite mash-up. All’interno della stanza virtuale, la persona viene poi coinvolta nell’esperienza formativa attraverso servizi innovativi quali video di presentazione dei docenti, possibilità di conoscere gli altri partecipanti ancora prima del corso e vengono utilizzate delle survey per allineare i contenuti formativi con le aspettative delle persone”.  Anche l’attività di aula viene progettata integrando l’utilizzo di strumenti 2.0 che supportano la collaborazione nella risoluzione di esercizi e lo scambio di messaggi.

Una situazione in evoluzione
A inizio articolo abbiamo scritto dello scarto, rilevato nelle ricerche condotte oltre un anno fa dal Politecnico, tra l’ampia diffusione di strumenti e piattaforme di tipo 2.0 ed effettiva maturità e ‘profondità’ delle realizzazioni nell’area della Gestione HR.  Abbiamo chiesto a Mariano Corso e ai suoi collaboratori un aggiornamento di questa valutazione sulla base di alcuni dati raccolti più di recente (e che ci sono stati forniti in anteprima) riguardanti un campione di 62 aziende.
“Le iniziative di introduzione di strumenti e logiche 2.0 all’interno dei processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane mostrano che questi sono ancora confinati a un livello di sperimentazione o di utilizzo non sistematico a supporto di alcune attività, anche se i dati più recenti mostrano che in alcuni ambiti dell’area delle HR c’ è un utilizzo  maturo e integrato con i processi”.


Figura 1 – Percentuale di aziende che utilizzano in modo sistematico strumenti 2.0 a supporto delle attività HR [Fonte: School of Management – Politecnico di Milano]
(cliccare sull’immagine per visualizzarla correttamente)

 

I dati (che si possono trovare in dettaglio nella figura 1) mostrano per esempio, nell’ambito dell’attività di selezione, l’esistenza di  esempi di utilizzo sistematico di strumenti di unified communication (41% del campione) come le web conference per la selezione a distanza, e di piattaforme di social networking (16%).
E ancora, per quanto riguarda la formazione è stato rilevato un utilizzo sistematico di Podcasting e Videosharing (20%) strumenti di unified communication e live collaboration (55%) Blog e Forum (20%). Infine, un’altra area aziendale che dimostra livelli di maturità già alti risulta quella della Comunicazione Interna evoluta con l’utilizzo di Podcasting e Videosharing (27%)  strumenti di unified communication e live collaboration (63%) Blog e Forum (31%).

 


 

L’Osservatorio e la Community
L’HR Innovation Practice è il nuovo Osservatorio della School of Management del Politecnico di Milano. Obiettivo dell’Osservatorio è affiancare gli executive HR nell’evoluzione della gestione e dello sviluppo delle risorse umane (R.U.) generato dalla diffusione di nuove tecnologie e modelli organizzativi. Caratteristico dell’Osservatorio vuole essere l’approccio da Community, che punta a  coinvolgere manager ed executive della Funzione HR di aziende  innovative, interessati a condividere esperienze e visione sull’evoluzione della gestione delle R.U. per effetto delle nuove tecnologie e modelli organizzativi. La community si avvale di 900 contatti tra executive della funzione HR, con un Advisory Board che indirizzerà ricerca e le attività della community e un network permanente su LinkedIn per favorire confronto e condivisione di conoscenza tra i membri della community.

Paolo Lombardi

Articolo 1 di 5