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Outsourcing strategico: governance e responsabilità per non perdere il controllo

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Outsourcing strategico: governance e responsabilità per non perdere il controllo

20 Apr 2011

di Nicoletta Boldrini

Un percorso organico di evoluzione e flessibilizzazione dell’It può prevedere scelte di outsourcing, che non possono essere finalizzate alla riduzione dei costi, perché l’impatto maggiore si ha su persone e processi. Due elementi da non sottovalutare, quindi, sono governance e responsabilità.

Al crescere della complessità delle infrastrutture It, la gestione dei sistemi diventa sempre più un impegno e un onere per le risorse dell’azienda. A maggior ragione in aziende che necessitano di strutture organizzative flessibili, deverticalizzate e agili, che contano sull’It per sviluppare il proprio business e trovare nuovi canali competitivi. Il ricorso strategico all’outsourcing, di cui si è discusso in un Executive Dinner che ZeroUno ha organizzato in collaborazione con NetConsulting e Cedacri, contribuisce a “elasticizzare” la struttura dei costi, aumentando la disponibilità di risorse da utilizzare per altre iniziative, oltre a rendere la struttura organizzativa più flessibile rispetto ai mutamenti dell’ambiente esterno. “Trasferire a fornitori opportunamente selezionati attività non determinanti per il raggiungimento di vantaggi competitivi, al fine di concentrare le risorse sul core business dell’azienda, significa abilitare nuovi modelli di business che sollevano i dipartimenti It dalla gestione della complessità tecnologica concentrandosi maggiormente sulle esigenze dell’utenza aziendale e sull’erogazione di servizi business value”, ha evidenziato Stefano Uberti Foppa (a sinistra), direttore di ZeroUno, durante l’apertura dei lavori. “L’outsourcer, visto come partner strategico, può certamente inserirsi anche all’interno di un percorso di innovazione dei sistemi It verso ambienti dinamici e flessibili – ha aggiunto Uberti Foppa – ma è necessario fare attenzione: scelte simili vanno fatte con il pieno governo dei processi di cambiamento e di tutti gli aspetti a essi connessi”.
Aspetti, emersi nel corso del dibattito, che potremmo riassumere così: la definizione di adeguati modelli di business calati nell’organizzazione It (la conversione infrastrutturale da “interna” a “esterna” coinvolge persone e processi); la condivisione del disegno di rinnovamento con player che, oltre alle competenze consulenziali e di analisi, abbiano un forte skill tecnologico per garantire i massimi livelli di efficienza delle infrastrutture It (eccellenza architetturale, disaster recovery, sicurezza, ecc.); valutazione dei rischi e dei problemi legati alla perdita di controllo del processo produttivo del servizio ceduto; definizione e governo del rapporto con contratti e Sla ben dettagliati ma, allo stesso tempo, non troppo rigidi.
In altre parole, l’outsourcing, usando le parole di Annamaria Di Ruscio (a destra), direttore generale e partner di NetConsulting, “non può non essere strategico. Deve essere una scelta capace di generare valore per il business, liberare risorse per fare innovazione e far crescere l’azienda. Ma deve anche essere una scelta responsabile, condivisa con il top management, che non abbia il mero scopo di ridurre i costi e nemmeno quello di togliere la responsabilità dei dipartimenti It. Le competenze interne, semmai, devono evolvere verso una Governance superiore, che permetta non tanto il controllo degli Sla (comunque necessario) ma una migliore misurazione delle performance e dei livelli di servizio al fine di migliorare, ove necessario, il rapporto tra azienda e outsourcer, in un’ottica win-win”, ha precisato l’analista.

Le sfide dell’outsourcing
Un rapporto di condivisione delle responsabilità presuppone un servizio di outsourcing basato, come accennato, non solo sulla misurazione dei livelli di servizio ma sulla qualità di questi ultimi, con l’analisi di performance i cui indicatori di analisi non siano solo di natura tecnica ma tengano anche conto dell’impatto sul business, a maggior ragione se la scelta di outsourcing ha come driver la flessibilizzazione It a sostegno degli obiettivi di mercato aziendali.
“E se l’It aziendale cambia, devono cambiare anche i provider di servizi”, enfatizza Fabio De Ferrari (a sinistra), direttore generale di Cedacri che durante la discussione ha sottolineato quali sono, secondo il punto di osservazione di un player che nell’outsourcing ha il suo core business, le sfide legate a una strategia aziendale che va in questa direzione (sfide che devono essere condivise tra player e azienda): “Quattro le macro direttrici che dovrebbero ‘guidare’ un corretto approccio all’outsourcing: efficienza, qualità del servizio, flessibilità e controllo”, sottolinea De Ferrari.
Efficienza significa, “conseguire risparmi significativi liberando risorse per il business e smobilizzare asset proprietari non strategici”, interviene durante la discussione Claudio Tancini (a destra), It Operation Manager di Zurich Insurance Company, “che per il dipartimento It si traduce in capacità di allinearsi con le dinamiche di efficientamento dell’azienda in modo crescente/decrescente e flessibile”.
Partendo dal presupposto che “nulla è esente da rischi”, Bruno Cocchi (a sinistra), direttore Ict di Coin, sottolinea l’importanza di “garantire livelli qualitativi stringenti e continuità di servizio, anche in condizioni geopolitiche difficili che non vanno mai sottovalutate”.
“La qualità del servizio dell’outsourcer si ripercuote in modo diretto sulla qualità del servizio che l’It eroga al proprio business – aggiunge Guido Repaci (a destra), Cio di Cartorama – motivo per cui una delle sfide maggiori è proprio il controllo”.
Controllo che, da punto di vista della sicurezza significa riservatezza/protezione dei dati, dei processi e dei sistemi ma che, in un orizzonte più ampio, vuol dire realizzare meccanismi di governance efficaci.

Governance e responsabilità
La visione dei Cio presenti all’evento è unitaria: “Abilitare nuovi modelli di business che sollevano i dipartimenti It dalla gestione della complessità tecnologica – hanno evidenziato i più -, non significa liberarsi dalla responsabilità dei sistemi, dato che questi sono la base attraverso cui erogare servizi di business”.
E dato che il momento storico che sta vivendo l’It è di grande cambiamento verso modelli di flessibilizzazione e agilità maggiori, con un ruolo di servizio al business, è proprio la questione della governance (e delle responsabilità) che ha sollevato in sala le riflessioni più approfondite.
“Sono convinto del valore dell’outsourcing – dice per esempio Alberto Peralta (a sinistra), It manager di Astrazeneca – ma è fondamentale fare le scelte giuste perché, di fondo, c’è l’obiettivo, It e di business, di fare innovazione e, quindi, non si può rischiare di perdere il controllo o, per esempio, di vedere come unico driver la riduzione dei costi”.
Uberti Foppa ha più volte riportato l’attenzione, indagando tra le esperienze effettuate dai Cio presenti, sui concetti di efficienza dell’It nei confronti del business e su come l’outsourcing possa inserirsi così in un disegno strategico che va ben oltre la flessibilizzazione dei costi. “Il livello di servizio dell’It nei confronti del business dovrebbe essere uno degli elementi base per la misurazione del servizio dell’outsourcer stesso, tenendo in considerazione anche elementi intangibili come la percezione dell’end user”, osserva Uberti Foppa.
E anche sul concetto di controllo e misurazione i Cio sembrano d’accordo nel ritenere fondamentale poter godere di servizi la cui qualità non sia misurata solo in termini tecnici. Esemplificativa, a tal proposito, la dichiarazione di Francesco Campioni (a destra), responsabile Tecnologie IT di Coop Adriatica: “È fondamentale avere dei dati oggettivi su cui poter misurare concretamente il livello di servizio e, con la stessa oggettività, poter misurare la “validità” di quel servizio. Nel concetto di validità, è insito il valore di business: ciò significa ricorrere a Kpi e metriche di business per la valutazione e il controllo (e, quindi, anche per il rispetto dei contratti)”.
De Ferrari ha portato alla platea esempi concreti di azioni di governance e controllo per evidenziare come il rapporto tra azienda e outsourcer non possa e non debba ridursi a un mero controllo di Sla tecnici: “Che il servizio debba funzionare lo si dovrebbe dare per scontato – dice De Ferrari – e laddove si creano ‘incidenti’ l’approccio corretto dovrebbe portare l’outsourcer non solo a risolverlo, ma a capirne l’origine, per eliminare il problema alla fonte. Solo così si costruisce una relazione solida, basata sulla fiducia”.

Il ruolo dell’outsourcer
La relazione tra azienda e outsourcer è stata oggetto di analisi approfondita, dato che quasi tutti i presenti in sala hanno alle spalle esperienze di outsourcing, per lo più positive ma con criticità riscontrate, spesso, proprio nella relazione con l’outsourcer (commerciale ma anche umana). “L’impegno che ci diamo in Cedacri è quello di coinvolgere l’azienda cliente nelle nostre scelte strategiche – dice De Ferrari per enfatizzare come, secondo lui, dovrebbero essere impostati e governati i rapporti – attraverso la partecipazione attiva in commissioni tematiche e con comitati tecnici e organizzativi; in questo modo, l’azienda non solo capisce come lavoriamo, ma può anche costruirsi le competenze per meglio governare le scelte di outsourcing, controllando non tanto gli Sla e le clausole contrattuali, ma i livelli di servizio, misurando l’intero processo del servizio stesso”.
Interessante, su questo tema, la visione di Francesca Gatti (a sinistra), It planning quality & security di Bticino, che sottolinea come l’outsourcing possa fungere da abilitatore per la formazione del personale interno: “Le competenze dell’outsourcer sono quasi sempre superiori a quelle interne al dipartimento It aziendale; quale occasione migliore per ‘sfruttarle’ per far crescere gli skill e migliorare la cultura (It o di business) interna?”.

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Cedacri – dal full allo strategic outsourcing
Cedacri è nota in Italia per l’offerta di servizi informatici orientata al mondo bancario (retail, private, corporate, virtuale e specializzato) e finanziario (società di investimento monetario, di gestione del risparmio, istituzioni finanziarie, ecc.). Tra i clienti ci sono banche di ogni tipologia e dimensione non solo italiane ma anche filiali di realtà estere presenti sul nostro territorio nazionale (Gruppo Mediolanum, Credem, Ugf, Barclays, solo per citarne alcuni).
L’offerta di servizi informatici è affiancata da un supporto consulenziale specializzato sui processi organizzativi bancari. Oltre al full outsourcing, però, Cedacri ha nel tempo esteso la sua proposta a soluzioni applicative, facility e desktop management, servizi di business process outsourcing, carte di pagamento e business information, con una visione orientata all’outsourcing strategico non solo per il mondo bancario ma anche per quello industriale, commerciale e dei servizi, sfruttando comunque oltre 34 anni di esperienza.
Anni che sintetizzati in numeri danno: 23 banche azioniste; 258 milioni di euro il fatturato 2009 del Gruppo e 185,5 milioni quello di Cedacri; 650 dipendenti (oltre 1000 quelli del Gruppo); oltre 150 clienti, con più di 70 istituti bancari e 2.700 sportelli gestiti; oltre 30.000 dipendenti bancari utilizzatori del sistema Cedacri (più 15.000 promotori finanziari); 1.100.000 utenti canali virtuali, di cui circa 3.000 collegati in media contemporaneamente; più di 31.500.000 transazioni gestite al giorno; più di 70.000 terminali collegati.


I protagonisti dell'evento ZeroUno

Questi i nominativi dei manager che hanno partecipato all’executive dinner di ZeroUno:
Andrea Amato, Coordinatore Settore Clinico – Sanitario Sia di Azienda Ospedaliera San Gerardo di Monza
Marco Andolfi, direttore generale di Disignum
Marco Bianchi, analista di sistemi informativi di Rodafin
Dario Bonavitacola, responsabile infrastrutture, servizi e sicurezza del Gruppo Cedacri
Francesco Campioni, responsabile Tecnologie IT di Coop Adriatica
Italo Candusso, Ict Manager di Bomi Italia
Roberto Chiesa, Ict services manager di Agusta Westland
Bruno Cocchi, direttore Ict di Gruppo Coin
Cristian Colonello, direttore Pianificazione e Controllo di Rcs
Fabio De Ferrari, direttore generale di Cedacri
Guido Di Dario, al momento dell’evento Cio di De Agostini Editore
Michele Ferrari, Server analyst international desktop system management di The Walt Disney Company Italia
Francesca Gatti, It Planning, Quality & Security di Bticino
Gianni Leone, Cio di Miroglio Group
Daniel Levasseur, It manager di Laboratoires Boiron
Marcello Merlo, Marketing & Communication coordinator di Casa.it – Rea Group
Vittorio Mongino, Cfo di De Agostini Editore
Alessandro Montanari, Hr director di Gabetti
Matteo Penzo, Technology director di Frog Design
Alberto Peralta, It manager di AstraZeneca
Andrea Pettinelli, responsabile gestione clienti e sviluppo commerciale di Cedacri
Marco Quaranta, It Application manager di Gabetti
Guido Repaci, Cio di Cartorama
Claudio Tancini, It Operation Manager di Zurich Insurance Company

Nicoletta Boldrini

Giornalista

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