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Direzione Risorse Umane: come diventare partner per l’innovazione

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Direzione Risorse Umane: come diventare partner per l’innovazione

Alla direzione Hr spetta interpretare, in aggiunta al tradizionale compito amministrativo del personale, il ruolo di ‘Innovation Partner’ dell’alta direzione, con contributi di più alto valore, e allargare la sua azione a nuovi modelli organizzativi, outsourcing e utilizzo di nuove tecnologie Ict. È quanto emerge dall’Osservatorio Hr Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano.

31 Ago 2012

di Rinaldo Marcandalli

MILANO – Sono stati recentemente presentati i risultati dell’Osservatorio Hr Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano emersi dalla ricerca 2012 condotta su un campione di 109 aziende (Metalmeccaniche 22%, Telco/Media 17%, Finance, Servizi, Pubblica Amministrazione e Farmaceutico tutte rappresentate attorno al 10%). Una ricerca articolata che fotografa l’evoluzione dei modelli organizzativi della Direzione Hr, ne analizza le principali spinte al cambiamento, fa il punto sulla diffusione degli strumenti Ict e sul loro impatto innovativo ai processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane. Tutto questo con l’obiettivo ultimo di valutare in che misura l’attività di base (amministrazione del personale) è affiancata da attività di supporto al business e da un secondo livello di attività, di supporto all’innovazione. E dunque misurare la ‘penetrazione dell’Innovation Partnership’ da parte delle direzioni Hr. Le rilevazioni dimostrano che questa metamorfosi è in corso per le aziende più innovative, mentre il mainstream va ancora incoraggiato ad un “viaggio oltre le colonne d’Ercole del mondo Hr conosciuto, per mettersi in gioco e lavorare con un business in trasformazione”, sostiene Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio.

Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio Hr Innovation Pratice della School of Management del Politecnico di Milano

La risposta della ricerca 2012, infatti, è che il trend all’Innovation Partnership si è instaurato: il 22% delle aziende risulta avere un profilo di Innovation Partner organizzativo e nei processi. Ed è quanto sia lecito attendersi in uno scenario di forti trasformazioni in cui al Top management e alle altre Direzioni serve un supporto competente in risorse umane per l’innovazione organizzativa e dei processi di business.
Dall’Osservatorio emerge che le Direzioni Hr a profilo prevalente Innovation Partner, oltre a gestire l’operatività (amministrativa e di supporto al business), riescono, in misura ben superiore rispetto alle altre imprese, a focalizzarsi su attività strategiche: Hr Business Intelligence, Gestione della conoscenza, Sviluppo della collaborazione.

Il bicchiere mezzo vuoto è dato dal residuo 78% del campione in cui le caratteristiche sono in prevalenza ancora solo operative, di amministrazione (50%) o di business partnership solo con le linee di business (28%).

“Naturalmente sono attività ‘fondamentali’ anche per il profilo Innovation Partner tutte le attività gestionali di un Hr che agisce da business partner nei confronti dei manager di linea e per lo sviluppo delle persone: formazione, analisi e sviluppo delle competenze, valutazione delle performance, politiche retributive e incentivi, workforce management, comunicazione interna, gestione del clima aziendale”, osserva Corso. “La marcia in più del profilo Innovation Partner viene, ad esempio, nella valutazione delle performance, ma per tutti restano ‘fondamentali scontati’ le attività amministrative: amministrazione e budget del personale, gestione delle relazioni industriali, ecc.”.

Dall’Osservatorio, in particolare dalla comparazione tra i diversi profili (Hr Amministrativo, Partner di Business, Partner di Innovazione) si deducono anche le leve utili a facilitare il cambiamento innovativo della Direzione Hr. Tre queste leve emergono in particolare: la realizzazione di un modello organizzativo interno orientato all’integrazione e alla collaborazione; un ricorso strategico all’outsourcing che consente di sfruttare competenze e risorse esterne migliorando la capacità di contributo innovativo dell’Hr; l’utilizzo di strumenti Ict, per automatizzare attività operative, liberare risorse ad attività a valore aggiunto nelle fasi di innovazione.

Il ricorso strategico all’Ict

Entità degli investimenti Ict nelle aziende del campione. Fonte School of Management,Politecnico di Milano

L’Osservatorio del Politecnico ha analizzato anche l’entità degli investimenti Ict nelle aziende del campione (vedi figura). Nel 46% dei casi il budget Ict per la Direzione Hr è inferiore ai 50.000 euro, e un’azienda ogni tre del campione prevede ulteriori contrazioni, per cui occorre concentrare gli investimenti Ict sulle aree ritenute strategiche. Quelle individuate, in ottica ‘Partnership per l’Innovazione’, sono risultate sei:

  1. valutazione delle performance, definizione delle politiche retributive e gestione dei percorsi di carriera (priorità per il 51% dei direttori del personale);
  2. formazione, analisi e sviluppo delle competenze (priorità per il 37%), spesso in outsourcing o con strumenti e-Learning e sistemi per la mappatura e l’analisi delle competenze;
  3. Hr Business Intelligence (33%) con cruscotti gestionali e sistemi per lo studio e la valutazione delle performance, basati su data warehouse integrati;
  4. amministrazione e budget del personale (33%) che assorbe ancora gran parte del tempo dei professionisti Hr, nonostante un outsourcing elevato;
  5. comunicazione interna e una efficace gestione del ‘clima aziendale’ (29%): dai sondaggi online per la raccolta di feedback, sempre più affiancati da strumenti mobile e sociali, e con minore appariscenza anche da Web Tv e news aziendali sul portale di gruppo;
  6. workforce management, ossia la pianificazione e gestione della forza lavoro (26%) che conta già su sistemi di anagrafica unica e di reporting e grafici organizzativi automatici andando sempre più verso l’Organizational Network Analysis.

L’attenzione 2012 ricade soprattutto, secondo i dati dell’indagine, sulla Hr Business Intelligence: nessuno ha dubbi sulla sua strategicità, ma nel campione sono emersi problemi implementativi. Difficile combinare diverse fonti dei dati in un singolo report (52%). Lamentate sia l’assenza di sistemi e strumenti Ict dedicati (46%), il limitato livello di diffusione delle informazioni o report al Top e Middle Management (36%), le resistenze organizzative (31%) e la mancanza di cultura aziendale (31%).

Ricorrendo un ultima volta alla chiave di lettura delle aziende dove la Direzione Hr è ‘Partner di Innovazione’ (22% dei casi), si scopre che in esse gli investimenti Ict per dipendente sono maggiori: 177 euro contro una media di 126 euro nel resto del campione. Questo perché i ‘Partner di Innovazione’ hanno già compreso che gli strumenti Ict, in particolare quelli a supporto di collaborazione e gestione della conoscenza, creano un ambiente di lavoro con maggiori spazi di interazione e relazioni tra gli individui che favoriscono l’innovazione e la creatività.

Rinaldo Marcandalli

Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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