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CIO: alla ricerca di skill versatili

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CIO: alla ricerca di skill versatili

09 Mag 2008

di Rinaldo Marcandalli

Cambiano gli skill richiesti ai cio, ma cambiano anche i curricula dei loro stessi riporti, con impatti sulla strategia dl reclutamento, mantenimento nonché di pianificazione della forza lavoro it. Zerouno ne ha parlato con Andy Kyte, Vp e fellow di gartner

Oltre che per i curriculum richiesti agli aspiranti Cio, anche per la domanda di skill dei loro stessi riporti le cose stanno rapidamente cambiando, con impatti sulla strategia di reclutamento e di mantenimento, e ancora a monte di pianificazione della forza lavoro It. Alla radice, il problema comune è quello dello skill It “tradizionale”, assolutamente non più adatto a soddisfare la domanda trainante di sviluppo congiunto business-It. Abbiamo chiesto ad Andy Kyte, Vp e Fellow di Gartner, di commentarci il suo recente rapporto in proposito, “The quest for talent – You Ain’t Seen nothing yet”.

I PROFESSIONISTI “IBRIDI”
Con l’It sempre più nascosta e integrata nei processi e nelle operazioni di business c’è un’esplosione di progetti che richiedono professionisti “ibridi”, che assommino caratteristiche di “versatilità professionale, esperienza diversificata, conoscenze multidisciplinari e anche conoscenze tecnologiche”, dice Kyte. Un mix non facile da insegnare, acquisire o apprendere. E’ un gap drasticamente diverso da quello che si era verificato a cavallo del 2000 in cui mancavano skill tecnici precisi con esperienza specifica in un dato dominio, per esempio i programmatori java; oggi servono generalismo e versatilità, con esperienza e percezione approfondita di problematiche business. Per essere più precisi emerge una “biforcazione” nella domanda: skill di analisi di processo, tipica esperienza business, e skill di approfondita conoscenza tecnologica in uno specifico dominio It. Andy Kyte parla di redistribuzione dell’expertise, ricorrendo alla metafora della costruzione di una casa, in cui sono critici l’architetto e l’arredatore che parlano col cliente, ma non si può certo fare a meno di chi costruisce fondamenta, muri e infissi, che continua a servire senza però bisogno di dialogo diretto. E riporta i risultati quasi unanimi di un’indagine condotta tra Cio sulla prospettiva professionale It tra 2004 e 2013 (vedi figura) in cui prendono forma quattro domini di expertise.

Le attese sono di una vasta conversione della forza lavoro, con una drastica riduzione di quella dedicata a infrastruttura e servizi tecnologici (da un 70% a un 40% entro il 2013, nella maggioranza dei casi ricorrendo ad outsourcing, e magari trasferendovi la propria forza lavoro in eccesso), contro un’acquisizione o formazione per un complessivo 52% di expertise organizzativa, in termini di informazione (Enterprise Information Management), processi (Business Process Management) e relazioni (Customer, Partner, Employee Relation Management), branche tutte e tre viste in forte ascesa.

I MOTORI DELLA DOMANDA
Nell’analisi di Andy Kyte emerge uno sbilancio destabilizzante tra domanda e offerta di queste persone “con talento ibrido IT e business”. Tre i “motori” della domanda: le grandi aziende sono (per un 85% dice Kyte) impegnate in radicali programmi di globalizzazione dei servizi, centralità del cliente, innovazione, estensione della catena del valore, il tutto padroneggiando e promuovendo il proprio brand; uno sforzo che impone il coordinamento fra It e il business a livelli senza precedenti. E c’è la spinta a modernizzare e consolidare applicazioni, sistemi e piattaforme legacy, se non altro per la mancanza di skill per mantenerli. Per contro, l’offerta di talenti è “strozzata” dalla complessità delle soluzioni in essere che inchioda gli skill disponibili, anche a causa dell’esasperata ricerca della differenziazione attraverso customizzazioni, che sono “premessa per il legacy di domani”. Fattori esacerbanti il problema sono la demografia e l’indubbio calo di interesse in occidente per le discipline Stem (computer Science, Tecnologia, Engineering e Matematica): “Manca il flusso necessario di laureati locali in discipline Stem, percepite come meno attraenti; e i baby boomer nati prima del 1964 vanno in pensione e si spostano su attività part time o imprenditoriali”, dice Kyte.

COME RISPONDERE ALLA SFIDA?
L’outsourcing non è una panacea: in sofferenza di skill si rischia la perdita di controllo. Bisogna affrontare il problema di progetti “in scarsità di risorse”, dice Kyte, e farlo a partire dalla pianificazione: dato che il collo di bottiglia non viene dal budget, ma dalla disponibilità di risorse preparate, bisogna scegliere tra spendere di più e produrre di meno. E comunque serve mantenere un focus continuo su persone, competenze e ruoli critici che occorrono. Quali competenze? Project management, analisi di processi di business, per esempio, con esperienza pregressa possibilmente in architetture, modellizzazione di processi, requirement e portfolio management. Naturalmente sono importanti doti di iniziativa e di leadership.

ALCUNI CONSIGLI E RACCOMANDAZIONI
Kyte ha poi tutta una serie di idee o raccomandazioni che vanno nella direzione di facilitare l’offerta e/o rendere più flessibile, attraente o semplicemente meno drammatica la domanda.
Anzitutto raccomandazioni dal lato del sourcing di risorse pregiate: per esempio identificare persone, competenze e ruoli che formano il nucleo dell’organizzazione It, concentrandosi sulla ricerca di skill business, tecnologici e manageriali per riempire i ruoli chiave. Valutare con “brutale” realismo la capacità d’attrazione della propria azienda (se e quanto è percepita come opportunità di stimolo intellettuale, carriera e lavoro con persone di qualità). Cercare “fuori dagli schemi” le persone giuste, magari interessate a lavori remoti o part time, anche trovando forme adatte per collaboratori in pensione. Aprirsi a nuove idee, come condividere alcune risorse It con aziende non concorrenti. Rendere le carriere più attraenti e l’ambiente di lavoro più collaborativo e interattivo all’interno del proprio dipartimento It per i “nativi digitali”.
In secondo luogo, la raccomandazione è puntare su modelli di delivery alternativi che il mercato sta già offrendo. Il gap tra domanda e offerta produce investimenti in nuovi modelli di delivery — software as a service (SaaS), IT process automation, business process outsourcing (Bpo) e offerte di servizi basati su Internet — che alleviano l’eccesso di dipendenza dai “body”. I modelli alternativi fanno leva su skill, esperienza, software e altre risorse pregiate in modo più efficiente rispetto ai modelli di delivery tradizionali. E l’industrializzazione dei servizi It procura al business il beneficio di economia di scala, e pooling a livello regionale di competenze e di tecnologia condivisa. Un esempio, magari qui in Italia, chiediamo? La risposta è banalmente disarmante: Kyte ci invita a pensare a quanto la Pa possa essere ormai dipendente a livello centrale, regionale, comunale da servizi e-mail, probabilmente gestiti da amministratori dedicati alla gestione delle caselle a livello di singola unità di Pa. Quale sarebbe il risparmio in skill pregiati se il servizio diventasse comune a livello di “nuvola” intranet per l’intera Pa? Un service provider di e-mail dedicato in modalità Saas, con un team di una ventina di persone può avere una capacità di scala fino a gestire 2 milioni di caselle

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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