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Come diventare una Growing Company

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Come diventare una Growing Company

10 Ott 2005

di Stefano Uberti Foppa

Parlando, di questi tempi, di crescita, prendiamo subito le distanze da inappropriati ottimismi e da interessati catastrofismi per proporre un’analisi di alcuni “atteggiamenti”, oggettivamente misurati, che hanno contraddistinto l’azione di alcune aziende nell’arco temporale di un decennio. Per giungere alla conclusione che, pur nell’attraversamento di un periodo economico difficile come l’attuale, possono esistere nelle imprese modelli organizzativi e culturali di riferimento che consentono di raggiungere una crescita stabile in fatturato e valore

Parlando, di questi tempi, di crescita, prendiamo subito le distanze da inappropriati ottimismi e da interessati catastrofismi per proporre un’analisi di alcuni “atteggiamenti”, oggettivamente misurati, che hanno contraddistinto l’azione di alcune aziende nell’arco temporale di un decennio. Per giungere alla conclusione che, pur nell’attraversamento di un periodo economico difficile come l’attuale, possono esistere nelle imprese modelli organizzativi e culturali di riferimento che consentono di raggiungere una crescita stabile in fatturato e valore. E per riproporre questi stessi modelli come i “mattoni” con i quali costruire una propria business strategy.
Il tutto parte da un interessante studio realizzato dall’Ibm Institute for Business Value su scala mondiale, il cui scopo era far emergere alcuni criteri di riferimento che avevano contraddistinto un’azione di successo, e quindi di crescita costante nel tempo, da parte di alcune aziende. Uno studio, per campione e tempo di osservazione, decisamente significativo: sono state analizzate infatti ben 1.238 aziende in uno spettro temporale che va dal 1994 al 2003, all’interno di un ampio ventaglio di aziende per dimensioni, tipologie di industria e zona geografica. Lo studio definisce “aziende di successo” quelle imprese nelle quali due parametri – crescita di fatturato e  totale del ritorno agli azionisti (Total Shareholder Return – TSR) – sono cresciuti più rapidamente della media del loro gruppo. Si tratta di un insieme finale di 413 aziende, vere e proprie “elette”, nelle quali troviamo società come Cisco, Vodafone, Procter & Gamble, Starbucks, China Mobile.
Partiamo da una considerazione di fondo che non sarà ancora certo diffusa nella nostra asfittica economia italiana, ma che a livello internazionale sembra invece essere meglio accettata: dopo anni di tagli di costi, la crescita torna ad essere una voce presente nell’agenda dei Ceo.
Lo conferma il dibattito, riportato su parecchie riviste internazionali di management, attorno all’ “economia dell’innovazione”, laddove con questo termine si intende una capacità dell’impresa, grazie a sensibilità acquisite attraverso organizzazioni flessibili e strumenti di conoscenza e di intelligence, di generare, attraverso prodotti e servizi innovativi, una domanda non ancora esplicitamente espressa dal mercato, e su questa stabilire percorsi di crescita certi. Una corsa, quindi all’innovazione continua e quasi predefinita, che solo aziende molto “sensibili” (e strutturate sul piano organizzativo, tecnologico e culturale) possono permettersi di correre.
Da dove partono invece oggi le aziende nella conduzione quotidiana dei loro business? Quale importanza viene attribuita ai modelli organizzativi, alla cultura aziendale, alle competenze disponibili? Qual è il livello di conoscenza presente in azienda?
La nostra sensazione, quantomeno a livello di mercato italiano, è che le imprese, nel loro modo di rispondere ad una competizione sempre più difficile, abbiano messo in secondo piano alcuni “fondamentali del management” (flessibilità organizzativa e di processo, gestione delle risorse umane, identità aziendale, aspetti motivazionali), privilegiando modelli di tipo più tattico che portano, forse, ritorni più immediati e visibili a scapito però di attenzioni ad aspetti più imponderabili ma fondamentali per l’identità di impresa e per una strategia di business vincente sul lungo periodo.
Prendiamo ad esempio il fenomeno delle acquisizioni. Alcuni studi realizzati in passato su questo fenomeno hanno rilevato come queste operazioni spesso distruggessero valore. Probabilmente, sostengono gli analisti di Ibm, il tempo preso in considerazione (1-2 anni) è stato insufficiente per avere una fotografia esatta delle operazioni. Infatti lo studio dimostra che il vero valore competitivo si ottiene sul lungo periodo e soprattutto con tipologie di acquisizioni complementari al core business, non realizzate solo per un rapido aumento di quote di mercato. Prendete Cisco, citata nello studio. La società, dalla sua prima acquisizione nel 1993, ha portato a termine in dieci anni oltre 80 merger, focalizzati sull’estensione di nuove capacità tecnologiche e non per fare rapidamente fatturati o acquisire quote di mercato. Risultato: dal 94 al 2003 ha stabilito un tasso di crescita annuale del 40% e un total shareholder return (TSR) del 30% l’anno. Ha inoltre limitato la strategia di acquisizioni ad una dimensione gestibile. Dal 94 solo un’acquisizione ha superato il 5% della capitalizzazione di mercato dell’azienda e tutte le acquisizioni insieme meno del 2%. Lo studio rileva inoltre come la crescita si correli al valore: tra le “elette”, nell’area delle aziende a crescita elevata il tasso di TSR annuo è stato di oltre il 16%.
Ma guardiamoli nel dettaglio, allora, questi punti strategici spesso trascurati dalle imprese.
Primo: i percorsi (chiarezza nelle direzioni di crescita). Secondo: la capacità. Terzo: la convinzione. Tre pietre miliari ma che da sole non bastano. Il successo delle aziende “elette” non deriva solo dal saper agire su ognuno di questi ambiti, ma anche dalla capacità di saperli integrare tra loro, armonizzandoli in un unico modello bilanciato.
Il “Percorso”, è di fatto l’identificazione di un modello vincente e la creazione di iniziative ad esso correlate. Le aziende dello studio sanno quali sono i fattori guida del proprio segmento di industria; non sono attendiste e non esitano a cambiare il loro punto di vista quando si aprono nuove realtà competitive; richiedono e valorizzano, attraverso specifici modelli organizzativi e l’utilizzo di tecnologie, le capacità di intuito presenti nelle business unit; non rifuggono il confronto, creando momenti interni di discussione sull’evoluzione del segmento di industria e sulla strategia aziendale, separando questa fase “di confronto” dalle azioni operative di business; hanno un’evoluzione continua del portafoglio prodotti; conoscono il proprio potenziale e cercano di agire in coerenza con i propri limiti operativi; creano sistemi di governo (sia organizzativo sia tecnologico) per saper “declinare” la strategia sviluppando iniziative a differenti livelli ma con una visione d’insieme coerente.
Si è parlato di “Capacità” e di limiti, il secondo punto forte. Ogni azienda deve avere conoscenza precisa di questi due parametri, per essere in grado di concretizzare davvero una strategia. Non si tratta di una questione di approccio individuale. La capacità è il sostegno base di una strategia. Ogni diverso percorso di crescita (vedi figura) richiede insiemi differenti di competenze. Che si sviluppano in un lavoro costante, metodico, mettendo a punto continuamente tre elementi vitali: processi, organizzazione e tecnologia.
Infine ci addentriamo ancora di più in territori imponderabili sui quali si gioca però sempre più spesso la diversificazione competitiva delle aziende. La “Convinzione” è infatti il punto focale della terza area emersa dall’analisi delle strategie delle aziende top grower. E’ l’area più delicata. Spesso le imprese (fatte di persone, processi, modelli culturali diversi) davanti al cambiamento mettono in atto delle resistenze. In questi casi le aziende dello studio hanno avuto la flessibilità (organizzativa e culturale) di non  andare subito allo scontro diretto, ma, quasi di rimbalzo, mettere in atto una serie di “leve” per portare a valore e modello operativo accettato il concetto di cambiamento continuo in azienda. Come fare? Cercando di infondere nell’organizzazione obiettivi ambiziosi; comunicare alle persone una credibile strategia di crescita, stabilire un effettivo sistema di metriche ed incentivi in rapporto a specifiche iniziative di mercato e capacità; creare una cultura aziendale di onesto dibattito sulle strategie, basato sui fatti e sulle performance, creando processi per supportarli; spesso deburocratizzare.
Credete sia il caso, oltre a tagliare i costi, di occuparsi anche di questi aspetti? Chi l’ha fatto è oggi una “growing company”.

Percorsi di crescita e capacità distinte
(clicca sull’immagine per ingrandirla)

 

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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