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La Social Network Analysis per trasformare la Conoscenza in Cash Flow

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La Social Network Analysis per trasformare la Conoscenza in Cash Flow

15 Nov 2007

di Nicola Antonucci

Oggi, Con gli strumenti della Social Network Analysis (Sna), i manager possono affrontare i delicati interventi sulla struttura complessa della loro organizzazione, grazie alla visibilità delle relazioni, anche deboli, che interessano tutti i livelli aziendali. Ma anche lo strumento più sofisticato è inefficace se non è guidato da una cultura adatta: la cultura del manager della complessità: il “ComplexManager”.

Le organizzazioni sono sempre più interconnesse, sia all’interno che all’esterno, quindi sempre più complesse. Le conseguenze note sono di crescente imprevedibilità delle evoluzioni e di maggiore difficoltà cognitiva nel seguire troppe variabili, troppo variabili!
Managers e imprenditori innovativi devono diventare sempre più come dei chirurghi, i quali, prima di operare con precisione, efficacia e serenità su organismi altamente interconnessi e complessi, devono poter visualizzare fedelmente le interconnessioni e le relazioni sulle quali interverranno. Interconnessioni dinamiche e vitali, come in tutte le organizzazioni umane. Soprattutto, devono poter rivedere nel tempo l’effetto degli interventi.
I chirurghi ricorrono spesso alle conoscenze personali e alle relazioni esterne, con altri colleghi competenti e specializzati in aree complementari, per affrontare operazioni complesse.
I chirurghi ricorrono, soprattutto, a radiografie e sofisticate Tac (Tomografie Assiali Computerizzate) per conoscere e vedere le relazioni interne dell’organismo. E per le organizzazioni, per gli imprenditori e per i managers esiste una Tac?

Social Network Analysis
L’analisi delle relazioni interne, tra gli oggetti sottoposti all’analisi (la conoscenza), esterne, tra i soggetti protagonisti dell’analisi (le conoscenze), è la metodologia necessaria e sufficiente per comprendere l’attuale struttura di un’organizzazione complessa, i suoi possibili scenari evolutivi e le intrinseche “biforcazioni” che li determinano.
Le relazioni, interne e/o esterne, che segnalano l’avvento di nuovi scenari sono talvolta “deboli” soprattutto all’inizio di un nuovo processo evolutivo.  Qui sta il vero talento di managers e imprenditori innovativi: la capacità di immaginare nuovi scenari possibili prima e meglio di altri, grazie proprio alla percezione e all’elaborazione di relazioni “deboli” tra eventi, idee, persone: segnali ignorati o trascurati dagli altri.
A livello tecnologico, questa metodologia di analisi delle relazioni richiede strumenti di Social Network Analysis (Sna).
È oggigiorno possibile, con tali strumenti, visualizzare tutte le relazioni interne o esterne, anche le più deboli, costituite da flussi di comunicazione digitale (senza dover entrare nel loro contenuto privato): email, log telefonici, link internet/intranet, blog, forum, documenti condivisi.
La reali relazioni di un’azienda, di un’associazione, di una comunità scientifica (le conoscenze) e le reali tematiche condivise (la conoscenza), diventano facilmente individuabili, visualizzabili e monitorabili nel tempo per scorgerne tutte le evoluzioni, le novità e le discrepanze rispetto alle relazioni e le tematiche formali (organigrammi, obiettivi, mission).
Queste reali relazioni sono i costituenti oggettivi e quantificabili delle comunità operative, delle leadership riconosciute, della soddisfazione del Cliente, della qualità condivisa, del benessere degli individui e, in ultima istanza, del cash flow.
Insomma, anche i managers e gli imprenditori hanno una Tac specifica per le loro operazioni. Ecco un esempio di Sna applicata alle relazioni esterne: la figura 1 mostra una mappa’delle relazioni sviluppate nella rete internet di un’importante associazione di dirigenti, managers e professionals del terziario a livello nazionale (le loro conoscenze).  Con chi è interconnessa, da chi è visibile e quanti parlano di essa in rete, è tutto ben visibile dal grafo riportato.  Soprattutto, questa analisi della sua rete sociale permette di individuare chi, tra i vari interlocutori in rete, è più centrale, ossia tramite chi è possibile guadagnare ulteriore visibilità e relazioni, con minimi investimenti.  Con chi funziona meglio il tradizionale passaparola?  Chi è più efficace nel diffondere l’immagine e i temi d’interesse di questa associazione?

Questa “Tomografia Assiale delle Organizzazioni” (Tao) risponde a queste e altre domande in modo quantitativo, con valori specifici di centralità, di interconnessioni e di relazioni, e con la preziosa possibilità di monitorare le loro evoluzioni.
La figura 2, invece, mostra le relazioni esistenti in tutta la rete internet intorno alla tematica del “5 per mille” (ossia la ‘conoscenza’ diffusa in rete su questo specifico tema fondamentale per il finanziamento di tanti enti).
Questa mappa mostra quanto, come e da chi sia affrontato nella rete internet tale tema, e chi si è reso più visibile per accaparrare opportune fette della torta. Soprattutto, permette di capire come guadagnare maggiore visibilità con minimi e mirati investimenti, accedendo ai siti, ai blog e ai forum più frequentati, ossia più ‘centrali’ per un efficace ‘passaparola’ e una maggiore visibilità.


Analogamente, per qualsiasi tematica di interesse per la propria azienda, è possibile scoprire facilmente e tempestivamente se, in altre parti del mondo o all’interno della stessa azienda, vi siano idee e approcci innovativi, capaci di migliorare il proprio time-to-market e/o di ottimizzare i propri costi e processi, anche grazie a potenziali partners troppo lontani o ‘deboli’ per essere scovati con ricerche tradizionali.
Gli strumenti di Sna sono infine strumenti efficaci, economici e non invasivi anche per ‘radiografare’ le reali relazioni, organizzazioni e dinamiche interne di una azienda.
La visualizzazione dei flussi comunicativi via email, per esempio, è capace di fornire informazioni preziose dalla lettura dei grafici risultanti; tra queste: informazioni qualitative e quantitative.
Informazioni qualitative possono essere gruppi di lavoro e comunità di pratica, leaders, centri di competenza/eccellenza, colli di bottiglie, “naufraghi” o “tagliati fuori”, outsiders (persone esterne o interne, trascurate negli organigrammi, ma essenziali alla generazione, allo scambio o alla trasformazione delle Informazioni).
Le informazioni quantitative seguono parametri quali, per esempio, betweenness (misura quanto ogni persona sia un passaggio obbligato in relazione alla globalità delle comunicazioni aziendali. Il ruolo di facilitatore, di leader o di accentratore risulta misurabile da tale parametro); centralità (misura quanto una persona partecipi alla vita aziendale globalmente, oppure soltanto in ambiti specifici. Il livello gerarchico di puro esecutore, di responsabile di coordinamento, e su fino all’amministratore delegato è meglio quantificabile da tale parametro che non da tanti organigrammi); omofilia (misura quanto alcune persone abbiano affinità d’interessi, dalla quale dipende l’efficacia sia delle comunità di pratica, sia della trasmissione di conoscenze); “small world” (in base agli studi di Watts e Strogatz, il reale mondo delle relazioni è molto più piccolo di quanto si creda, e bastano poche relazioni indirette – l’amico dell’amico – per raggiungere tutti); densità di gruppo, indice di contribuzione, ‘black holes’ e altri.
L’insieme di questi parametri disomogenei permette di definire criteri di efficienza complessa, non calcolata semplicisticamente valutando sempre e solo “mele con mele” (per esempio: costi con ricavi).

Il ComplexManager
Con gli strumenti della Social Network Analysis (Sna), i manager possono affrontare i delicati interventi sulla struttura complessa della loro organizzazione, grazie alla visibilità delle relazioni, anche deboli. Ma anche lo strumento più sofisticato è inefficace se non è guidato da una cultura adatta: la cultura del manager della complessità (il “ComplexManager”).
Tale manager deve acquisire una nuova Etica della Conoscenza, ossia percepire il dovere di avvicinarsi alle Scienze, soprattutto alle tre discipline prima citate in questo articolo, per apprenderne almeno i principi essenziali di:
circolarità, non-linearità, ‘effetto farfalla’, imprevedibilità (Teoria della Complessità);
collaborazione e competizione, equilibrio negoziale, ‘strategie miste’, dilemmi decidibili o meno, metodo del massiminimo (Teoria dei Giochi);
condizionamenti culturali e libero arbitrio, memetica, limiti decisionali (Scienze Cognitive).
Questo minimo corredo di conoscenza scientifica, insieme all’ausilio degli strumenti di Sna, permette di capire come e dove, esattamente, stimolare tutto il sistema al cambiamento, ossia come ottenere “grandi cambiamenti da piccoli cambiamenti”.
I veri cambiamenti, anche estesi e articolati, coerenti e compatibili con la natura dell’organizzazione, sono quelli che richiedono minima energia, ossia minimi investmenti e rischi.

Strumenti di SNA
Una pletora di programmi software sono stati sviluppati nell’ambito della Sna (Social Network Analysis) per  visualizzare reti sociali.  Alcuni dei più diffusi sono UCINET, InFlow, Cyram NetMiner, e li potete trovare tutti o quasi all’indirizzo web:  http://www.insna.org/INSNA/soft_inf.html.
In passato, per quantificare e visualizzare svariate situazioni aziendali, s’è fatto ricorso alle analisi di clima e ai questionari, ma i moderni principi dei sistemi complessi chiariscono gli errori introdotti da tali strumenti invasivi, soggettivi e condizionanti, nonché gli inevitabili risultati fuorvianti.
Gli strumenti efficaci per il management e l’imprenditoria del futuro devono utilizzare informazioni già disponibili e spontanee, risultando quindi estremamente economici e non invasivi.
Il flusso delle comunicazioni nella rete internet/intranet (link, email, scambio di documenti, ecc.)  è un primo esempio concreto della strada giusta da imboccare.
Ai managers e imprenditori innovativi imboccare nuove strade verso una più evoluta efficienza complessa.

*Nicola Antonucci è un ingegnere della complessità; ha fondato www.ComplexLab.com: un primo ambiente di lavoro collaborativo in Rete sui temi della complessità e delle scienze applicate alla direzione strategica e ai processi decisionali manageriali.




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Nicola Antonucci

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