«La tecnologia cambia tutto, ma le persone rimangono le stesse». James Kerr apre da questo principio il suo intervento al CIOsumm.it 2026. Executive coach e autore dello studio sulla cultura degli All Blacks, porta ai responsabili dei sistemi informativi una domanda concreta: come costruire gruppi capaci di assumersi responsabilità, imparare dagli errori e lavorare sotto pressione?
Kerr distingue il contesto sportivo da quello aziendale, ma individua nella fiducia, negli standard condivisi e nell’autonomia delle persone alcuni principi applicabili anche alle organizzazioni tecnologiche. Il compito di chi guida consiste nel creare le condizioni perché il gruppo possa lavorare al meglio.
Indice degli argomenti
Le condizioni per lavorare bene
Chi guida deve rimuovere gli ostacoli all’iniziativa dei collaboratori e chiarire l’obiettivo comune. Secondo Kerr, un’identità condivisa aiuta la squadra a mantenere la coesione anche nei momenti di maggiore pressione.
Lasciare la maglia in un posto migliore
Kerr collega la cultura degli All Blacks alla tradizione maori e al rapporto con le generazioni precedenti. Nella sua lettura, la haka richiama questa appartenenza: ogni giocatore entra in una storia che lo precede e che proseguirà dopo di lui.
Da questo approccio deriva il principio identitario del gruppo: «Lasciare la maglia in un posto migliore» rispetto a come la si è ricevuta. In una lettura aziendale, questo principio invita ad affiancare agli obiettivi immediati la consapevolezza di contribuire a un’eredità organizzativa. Chi guida una squadra favorisce questo senso di continuità: operare affinché le scelte attuali creino le premesse per chi erediterà ruoli e responsabilità in futuro.
Capacità e comportamenti
Richiamando Wayne Smith, storico giocatore e allenatore degli All Blacks, Kerr ricorda che «il successo eccezionale richiede circostanze eccezionali». Introduce quindi la formula Performance = Capability × Behavior: prestazione uguale a capacità moltiplicata per comportamento. Le competenze producono risultati quando sono sostenute da abitudini e standard condivisi. Sotto pressione, osserva Kerr, il gruppo tende ad affidarsi alle pratiche consolidate: per questo conta il lavoro quotidiano con cui vengono costruite.
I valori nei gesti quotidiani
Bill Walsh, celebre allenatore dei San Francisco 49ers, sosteneva che concentrandosi sulla pratica quotidiana e sul processo, «il punteggio baderà a se stesso». Privilegiare l’esecuzione quotidiana rispetto all’ossessione per il risultato finale caratterizza i team solidi. Molte aziende espongono valori astratti sui propri siti web — Kerr cita l’esempio di Enron, che includeva l’integrità tra i propri principi guida —, mentre i gruppi d’élite traducono le convinzioni in atti visibili e verificabili.
Negli All Blacks, il rispetto per la squadra prende forma anche nella cura della maglia: non deve essere gettata a terra e viene appesa dopo la partita. Kerr racconta inoltre i rituali dello spogliatoio, dalla bandiera nazionale ai materiali che richiamano l’infanzia sui campi da rugby. Sono gesti che ricordano ai giocatori le ragioni della loro scelta e il significato di rappresentare la nazionale.
Imparare dall’esperienza
Dopo la partita, gli All Blacks si riuniscono nello spogliatoio per analizzare ciò che è accaduto. Nel «cerchio» tutti possono intervenire, riconoscere gli errori e contribuire alle decisioni successive. Kerr accosta questa pratica alle revisioni svolte dopo le operazioni nelle forze speciali. Il confronto serve a migliorare il lavoro e a rendere ciascuno responsabile del risultato collettivo.
Confronto diretto e umiltà
L’apprendimento condiviso richiede una comunicazione diretta. Nei reparti speciali si ricorda che «nessuno ha mai seguito una presentazione PowerPoint in battaglia». Le persone rispondono meglio a una sfida quando la sentono propria: per questo Kerr invita i leader a porre domande capaci di attivare responsabilità e partecipazione. L’ambiente ideale unisce cura delle persone e confronto esigente. Nel lessico degli All Blacks questo patto si riassume nel monito: «Pugnalami al ventre, non alle spalle». L’invito consiste nel manifestare le osservazioni critiche in modo diretto e trasparente, evitando reticenze che minino la coesione interna.
Questa impostazione trova riscontro nell’abitudine di «pulire lo spogliatoio». Nel giorno in cui Richie McCaw diventò il capitano più vincente della storia del rugby, i giocatori più anziani presero le scope per ripulire personalmente lo spogliatoio da fango e bende. L’atto riflette una cultura in cui nessuno si aspetta che siano altri a sistemare le cose. I valori dichiarati prendono forma nell’azione: l’eccellenza consiste nel cercare il miglioramento continuo, l’umiltà impedisce di ritenersi superiori alle incombenze basilari, e il rispetto comprende sé stessi, i compagni, gli avversari e la maglia.
Distribuire le responsabilità
«Un capitano e quindici leader»: Kerr sintetizza così la distribuzione delle responsabilità negli All Blacks. La presenza di una guida si accompagna all’autonomia dei giocatori, chiamati a leggere la situazione e a prendere decisioni sul campo. Richiamando Tom Peters, Kerr invita chi dirige a formare altri leader e a lasciare alle persone lo spazio necessario per sviluppare competenze e iniziativa.
Autonomia e dissenso leale
L’autonomia operativa richiede responsabilità individuale e allineamento alla direzione comune. Gli All Blacks ricorrono all’immagine della punta di lancia a tre cuspidi: l’efficacia dell’arma si manifesta unicamente se tutte le forze convergono nella medesima direzione. La responsabilità verso la squadra accompagna l’atleta lungo tutto l’arco della giornata. Da qui l’applicazione del principio «no dickheads»: l’individuo supporta pienamente gli interessi collettivi, oppure non trova spazio nel gruppo.
La costruzione dell’identità — l’ethos, inteso nell’accezione greca di carattere e impronta distintiva — preserva la coesione del gruppo sotto pressione. I corpi speciali britannici dello Special Boat Service (SBS) combinano questa autonomia con il «dissenso leale»: la libertà di mettere costruttivamente in discussione le decisioni mantenendo piena lealtà al gruppo. In un’ottica aziendale, questo principio suggerisce una coesione che non escluda il confronto e la critica costruttiva.
Quattro domande per passare all’azione
Per applicare questi principi, Kerr propone quattro domande: che cosa non funziona più nella cultura del gruppo? Quali punti di forza restano? Che cosa serve per migliorare? Quale azione può compiere ciascuno per contribuire?
La cultura da lasciare ai successori
La tenuta nel tempo di una cultura organizzativa richiede sia continuità sia capacità di rinnovamento. Kerr racconta che, quando gli All Blacks riconobbero il rischio di trasformare la haka in una routine per sponsor e media, decisero di rinnovarla. Si interrogarono sui fondamenti della propria appartenenza e composero una nuova versione rituale, denominata Kapa O Pango, incentrata sul verso «Questo è il nostro tempo, questo è il nostro momento». Nel decennio successivo, riferisce, la loro percentuale di vittorie raggiunse livelli straordinari. Richiamando il principio napoleonico sul peso del fattore morale, Kerr sostiene che mobilitare le persone intorno a una causa condivisa permette alle competenze relazionali di tradursi in risultati concreti.
Al momento della prima selezione, i veterani rivolgono ai nuovi arrivati due domande rimaste invariate da 75 anni: «Che cosa porterai a questa squadra?» e «Che cosa sei disposto a sacrificare?». Insieme alla divisa, l’atleta riceve un libro rilegato in pelle nera che illustra la storia secolare della maglia e un albero radicato nei valori di Umiltà, Eccellenza e Rispetto. Tutte le pagine successive sono completamente bianche. Le pagine bianche affidano al nuovo giocatore il compito di contribuire alla storia della squadra. Kerr porta questa immagine nelle organizzazioni: ogni persona eredita una cultura e, attraverso le proprie scelte, partecipa a ciò che riceveranno i successori.
FAQ: CIO & Innovation
Come sta evolvendo il rapporto tra CIO e CISO nelle organizzazioni moderne?
Il rapporto tra CIO e CISO sta evolvendo verso una collaborazione strategica sempre più convergente. Secondo le analisi di IDC e Check Point Research, i ruoli tradizionalmente distinti potrebbero trasformarsi in figure alleate e sinergiche, fino a prospettare una leadership integrata. Questa evoluzione riflette la necessità di affrontare in modo coordinato le sfide di sicurezza emergenti nel contesto della trasformazione digitale.
Qual è il tema centrale dei Digital360 Awards e CIOsumm.IT 2025?
Il tema centrale dei Digital360 Awards e CIOsumm.IT 2025 è “L’essenziale nel digitale: cosa conta veramente nell’era dell’AI”. L’evento esplorerà cosa rimane fondamentale per l’essere umano nell’era dell’intelligenza artificiale, invitando i CIO a riscoprire le proprie capacità distintive non replicabili dalle macchine, come la leadership visionaria, l’intuizione strategica e l’attitudine a costruire relazioni. Il concetto di essenzialità viene definito come la capacità di focalizzarsi sulle priorità autentiche, investendo le risorse nelle iniziative che contano davvero.
Quali sono le competenze più importanti per un CIO moderno?
Per un CIO moderno, la competenza più importante è la capacità di gestire gli stakeholder, che supera di gran lunga la pura competenza tecnica. A seguire, sono fondamentali la comprensione dei processi aziendali e la conoscenza del modello di business. Questo riflette un cambiamento di paradigma: il CIO contemporaneo è sempre più un manager trasversale, un architetto di relazioni e processi, piuttosto che un esperto di specifiche tecnologie. Questa evoluzione conferma la trasformazione del ruolo verso una figura di sintesi tra tecnologia, business e relazioni umane.
Come impatterà l’intelligenza artificiale sul ruolo del CIO?
Secondo la maggioranza dei CIO, l’impatto dell’AI sul loro ruolo sarà rilevante. I principali benefici attesi includono l’aumento della produttività e il recupero di tempo per attività a maggior valore aggiunto, come l’innovazione e lo sviluppo del business. Un effetto interessante è anche la possibilità di internalizzare attività prima affidate a fornitori esterni, grazie alle capacità dell’intelligenza artificiale. Questo cambiamento spinge i CIO a concentrarsi su ciò che è realmente essenziale, distinguendo l’innovazione utile da quella accessoria e mantenendo un equilibrio tra hype tecnologico e concretezza operativa.
Chi è e cosa fa un CIO Chief Information Officer?
Il Chief Information Officer(CIO) è una figura chiave nell’organigramma aziendale moderno, responsabile della gestione e dell’implementazione delle tecnologie dell’informazione per supportare gli obiettivi di business.
Quando nasce il ruolo del CIO?
La figura del Chief Information Officer è emersa negli anni ’80, evolvendo da un ruolo puramente tecnico a una posizione strategica che influenza direttamente le decisioni aziendali e guida la trasformazione digitale.
Quali sono le responsabilità chiave del CIO moderno?
Il CIO moderno si occupa di allineare la strategia IT con gli obiettivi aziendali, gestire il budget IT, garantire la sicurezza dei dati e guidare l’innovazione tecnologica all’interno dell’organizzazione.
Quali competenze essenziali ha un CIO di successo?
Un responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione di successo deve possedere un mix equilibrato di competenze tecniche, manageriali e strategiche per guidare efficacemente la trasformazione digitale dell’azienda.
Quali abilità tecniche sono richieste al Chief Information Officer?
Le competenze tecniche fondamentali includono una profonda comprensione delle architetture IT, dei sistemi di sicurezza, del cloud computing e delle tecnologie emergenti come l’IA e l’IoT.
Quali sono le soft skills critiche per la leadership IT?
Le soft skills essenziali per un CIO includono capacità di leadership, comunicazione efficace, pensiero strategico e abilità nel gestire il cambiamento organizzativo.
Il CIO è un ruolo ponte tra IT e business?
Il CIO moderno funge da intermediario tra il dipartimento IT e le altre funzioni aziendali, traducendo le esigenze di business in soluzioni tecnologiche e viceversa.
Quali sono le fasi di allineamento delle strategie IT con gli obiettivi aziendali?
Il CIO deve assicurare che le iniziative IT supportino e potenzino gli obiettivi strategici dell’azienda, massimizzando il ritorno sugli investimenti tecnologici.
Con chi collabora il CIO?
La collaborazione con
e altri dirigenti è cruciale per il CIO per garantire che la tecnologia sia integrata in tutte le aree dell’azienda e supporti la visione complessiva.
Quali sfide deve affrontare un CIO?
I responsabili della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione moderni devono affrontare sfide complesse come la rapida evoluzione tecnologica, la crescente minaccia alla sicurezza informatica e la necessità di innovazione continua.
Qual è l’impatto del CIO sulla competitività aziendale?
Un CIO efficace può aumentare significativamente la competitività aziendale attraverso l’implementazione strategica di tecnologie che migliorano l’efficienza e creano vantaggio competitivo.
Come evolverà il ruolo del CIO?
Il ruolo del CIO continuerà ad evolversi, con un focus crescente sull’innovazione, la trasformazione digitale e la creazione di valore attraverso la tecnologia.
Quali tendenze influenzeranno la posizione del Chief Information Officer?
Tecnologie come l’IA, il machine learning, l’edge computing , gli IIoT e la blockchain stanno ridefinendo il panorama IT e il ruolo del CIO nel guidare la loro adozione.
Come cambieranno le responsabilità del CIO?
Si prevede che il CIO assumerà un ruolo ancora più strategico, con maggiore influenza sulle decisioni di business e un focus sulla creazione di valore attraverso l’innovazione digitale.
Come diventare un CIO?
Il percorso verso la posizione di responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione richiede una combinazione di esperienza tecnica, competenze manageriali e una profonda comprensione del business.
Quali sono le qualifiche ed esperienze necessarie per aspirare al ruolo di CIO?
Tipicamente, un responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha una solida formazione in informatica o ingegneria, spesso accompagnata da un MBA, e una vasta esperienza in ruoli IT di crescente responsabilità.
Quali sono i principali consigli per professionisti IT che mirano alla posizione di Chief Information Officer?
I professionisti IT aspiranti responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione dovrebbero cercare opportunità per ampliare la loro comprensione del business, sviluppare competenze di leadership e acquisire esperienza in progetti di trasformazione digitale.
Come il CIO misura il proprio successo?
Il successo di un responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione può essere misurato attraverso una serie di KPI che riflettono sia l’efficacia operativa dell’IT che il suo impatto sul business.
Indicatori di performance per valutare l’efficacia del CIO
Alcuni KPI chiave includono il ROI degli investimenti IT, i tempi di implementazione dei progetti, la soddisfazione degli utenti e il contributo dell’IT alla crescita dei ricavi.
Bilanciamento tra innovazione e stabilità operativa
Un CIO di successo deve trovare il giusto equilibrio tra l’introduzione di innovazioni e il mantenimento di operazioni IT stabili e affidabili.
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