Il 2026 si sta per aprire con un paradosso solo apparente: mentre la maggior parte delle organizzazioni prevede di aumentare gli investimenti digitali, cresce la pressione per dimostrare ritorni misurabili e garantire sostenibilità finanziaria. La pianificazione del budget ICT entra così in una fase di profonda trasformazione, spinta da tre fattori convergenti: la volatilità macroeconomica, l’impatto dell’intelligenza artificiale sui costi e la richiesta, da parte del top management, di una governance più rigorosa e trasparente della spesa tecnologica.
I recenti report di Gartner e Forrester mostrano un panorama complesso: più risorse per AI, cloud e sicurezza, ma meno margini per personale e servizi tradizionali. Ne emerge un nuovo equilibrio, in cui il budget ICT non è più solo una voce di spesa, ma uno strumento strategico che unisce finanza, tecnologia e business per guidare la crescita e l’innovazione.
Indice degli argomenti
Volatilità e pressioni economiche: il contesto del budget ICT nel 2026
Dopo un triennio caratterizzato da una forte accelerazione, oggi le imprese si trovano a gestire budget tecnologici in un contesto di instabilità economica, tensioni geopolitiche e continua pressione sui costi operativi. Secondo le più recenti survey internazionali, la maggior parte delle organizzazioni prevede una crescita dei budget ICT nel 2026, ma con strategie più caute e differenziate per area tecnologica.
Le priorità di investimento si concentrano su AI, cybersecurity e infrastrutture cloud, ambiti considerati imprescindibili per sostenere produttività, resilienza e innovazione. Tuttavia, l’aumento della complessità e dei costi legati alle nuove tecnologie, unito alla necessità di dimostrare ritorni tangibili sul valore aziendale, sta imponendo una revisione strutturale dei modelli di pianificazione e governance del budget ICT.
Crescono gli investimenti ma aumenta l’incertezza
Le rilevazioni Forrester e Gartner per il 2026 delineano un quadro apparentemente positivo. Oltre la metà dei decision maker aumenterà la spesa oltre l’inflazione: Asia-Pacifico 61%, Europa 52%, Nord America 45%.
L’espansione dei budget, come anticipato, riguarda soprattutto ambiti chiave come sicurezza informatica, cloud e dati, che si confermano leve di competitività. I margini di manovra, tuttavia, restano limitati: le aziende devono conciliare investimenti strategici con l’obbligo di contenere costi e rischi. Il costo dei servizi cloud, la scarsità di competenze e i nuovi requisiti normativi in materia di sovranità dei dati stanno infatti erodendo la flessibilità finanziaria di molte organizzazioni.
Di fronte a queste pressioni, i CIO sono chiamati a gestire budget più alti ma anche più fragili, in cui ogni riallocazione di risorse deve essere giustificata in termini di impatto sul business e coerenza con la strategia aziendale.
L’AI come fattore di costo e di valore
L’intelligenza artificiale, e in particolare la Generative AI, rappresenta oggi il principale catalizzatore di crescita della spesa ICT, ma anche la sua fonte più imprevedibile. Le organizzazioni stanno incrementando in modo significativo i budget per progetti legati ad automazione, analisi predittiva e agentic AI, con l’obiettivo di migliorare produttività, customer experience e capacità decisionale. Tuttavia, i costi di adozione sono spesso sottostimati: l’addestramento dei modelli, la gestione dei dati, le licenze cloud e gli aggiornamenti infrastrutturali generano un impatto economico crescente e non sempre pianificabile.
Molte imprese scoprono che “investire in AI” non significa solo potenziare capacità digitali, ma anche ridefinire il modello finanziario dell’IT, passando da spese una tantum a costi ricorrenti basati sul consumo. Per i CIO, il vero equilibrio risiede nella capacità di trasformare la spesa in valore, collegando i progetti AI a indicatori di business concreti come ricavi incrementali, riduzione dei tempi operativi o mitigazione del rischio.
Dal budget IT al piano finanziario d’impresa
La gestione del budget ICT non può più limitarsi a una pianificazione annuale concentrata sui costi di esercizio. L’evoluzione del panorama tecnologico – dall’adozione di piattaforme cloud ibride alle nuove forme di AI distribuita – sta spingendo i CIO verso una visione finanziaria integrata e di medio periodo, capace di connettere la spesa tecnologica agli obiettivi di crescita aziendale.
Secondo Gartner (Gartner, Beyond the IT Budget: The Enterprise IT Financial Plan), la differenza tra un semplice budget IT e un Enterprise IT Financial Plan risiede nella capacità di abbracciare l’intero ciclo di vita della spesa digitale: comprendere non solo i costi diretti dell’IT, ma anche gli investimenti ombra generati dalle business unit e gli impatti futuri delle tecnologie emergenti.
Costruire questa visione significa anche rafforzare la collaborazione tra CIO e CFO, per garantire trasparenza, coerenza e responsabilità condivisa sul valore generato dal digitale. È una trasformazione culturale oltre che contabile, che sposta il focus dalla mera efficienza dei costi alla sostenibilità economica dell’innovazione.
Integrare i costi ombra e le spese IT diffuse nel business
Una parte rilevante della spesa tecnologica non transita attraverso il budget del CIO. Secondo le analisi di Gartner, fino al 14% della spesa IT complessiva è gestita direttamente dalle business unit, spesso senza un coordinamento centrale. Questo fenomeno può generare duplicazioni, inefficienze e rischi di sicurezza, ma rappresenta anche un segnale della crescente autonomia digitale del business.
Per ottenere una visione finanziaria completa, i CIO devono ampliare il perimetro di controllo e mappare la spesa tecnologica distribuita nell’organizzazione, includendo applicazioni, contratti SaaS, iniziative di AI e infrastrutture acquistate localmente. L’obiettivo non è accorpare tutte le decisioni sotto l’IT, ma creare trasparenza e coerenza tra gli investimenti, garantendo economie di scala e una governance condivisa.
Strumenti di technology spend management e pratiche di business relationship management aiutano a costruire questo allineamento, permettendo di valutare l’impatto economico di ogni iniziativa e di trasformare la spesa frammentata in un portafoglio integrato di valore.
Governance e collaborazione: il nuovo asse CIO–CFO
La crescente pressione per dimostrare il valore del digitale sta ridefinendo il rapporto tra CIO e CFO, trasformandolo in un asse strategico di governance economico-tecnologica. Oggi il budget ICT non è più solo una voce di spesa, ma una leva di competitività che richiede competenze finanziarie e di gestione del rischio tanto quanto quelle tecnologiche.
In questo contesto, vale la pena evidenziare l’importanza di un approccio di co-creazione del valore: costruire obiettivi e metriche condivise con la direzione finanziaria, collegare i progetti IT agli outcome economici e introdurre logiche di priorità basate su ritorno atteso e rischio. Questa collaborazione consente di evitare tagli lineari, migliorare la precisione delle previsioni e rendere più agili le decisioni di investimento.
Allo stesso tempo, la funzione finanziaria sta diventando un partner attivo nei processi di trasformazione digitale, supportando la definizione di nuovi modelli di allocazione della spesa, come FinOps per il cloud o i framework di cost transparency per l’AI. La sinergia tra CIO e CFO si consolida così come motore di resilienza economica e innovazione sostenibile.
La gestione strategica dei tagli: evitare le trappole del cost-cutting
Nei momenti di pressione finanziaria, le iniziative di riduzione dei costi IT rischiano di diventare esercizi reattivi che minano il valore strategico del digitale. Gartner (Gartner, Top IT Cost-Cutting Program and Strategy Traps to Avoid) individua una serie di “cost-cutting traps” ricorrenti che compromettono la capacità di un’organizzazione di innovare e mantenere fiducia tra IT, finanza e business.
Tra gli errori più frequenti ci sono l’assenza di ownership chiara sulle attività di ottimizzazione, la mancata distinzione tra risparmi immediati e riduzioni di costo differite, la sottovalutazione dei costi necessari per generare risparmi (come automazione, reingegnerizzazione dei processi o formazione), e i tagli che spostano i costi dal perimetro IT alle funzioni di business.
Per evitarli, i CIO dovrebbero trattare ogni iniziativa di saving come un investimento, con un business case trasparente che includa costi, tempi e rischi associati. La riduzione della spesa va integrata nel piano strategico complessivo, garantendo che le scelte di contenimento abilitino le nuove priorità aziendali invece di ostacolarle.
Priorità di investimento nel 2026: dove si sposta il budget
Per il 2026, il budget ICT si stia orientando verso una nuova mappa di priorità, in cui la crescita della spesa si concentra su alcune aree chiave e il contenimento colpisce invece domini tradizionali.
| Area tecnologica | % organizzazioni che aumenteranno il budget |
|---|---|
| Cyber / information security | 87% |
| Generative AI | 87% |
| Public + private cloud | >75% |
| Software | 75% |
| Artificial intelligence (non-GenAI) | 84% |
| Cloud infrastructure & development services | 41% (≥ +5% di aumento) |
| Data governance | 41% |
Cloud, sicurezza e dati: le tre colonne della resilienza
Le organizzazioni stanno incrementando in modo significativo la spesa per cloud pubblico e privato, spinte dalla necessità di scalare le applicazioni AI e di rispettare le normative su sovranità e sicurezza dei dati. Oltre il 75% delle imprese prevede un aumento degli investimenti su queste piattaforme, confermando il cloud come uno dei pilastri della continuità operativa e dell’evoluzione applicativa. La spinta arriva da due direttrici: la necessità di scalare i carichi di lavoro legati all’AI — con valori di crescita che nei settori più cloud-intensive raggiungono il 90% e oltre secondo Gartner — e l’obbligo di aderire a requisiti più stringenti di sovranità, protezione e localizzazione del dato.
Parallelamente, la cybersecurity registra i tassi di crescita più elevati, con l’87% delle aziende intenzionata ad aumentare gli investimenti e una forte priorità su protezione dei dati, gestione delle identità e difesa contro minacce AI-based.
Infine, la gestione del dato diventa un fattore abilitante per tutte le altre voci di spesa: investire in data governance, infrastrutture analitiche e qualità del dato è oggi essenziale per garantire l’efficacia delle iniziative di intelligenza artificiale e per supportare decisioni più rapide e fondate.
Riduzione del personale e automazione intelligente
L’avanzata dell’AI e dell’automazione sta modificando in profondità la struttura dei costi ICT, spingendo molte organizzazioni a ridurre o riallocare parte del personale interno. Secondo Forrester (Forrester, Budget Planning Guide for Technology Executives and TAD leaders), meno di un terzo dei responsabili tecnologici prevede nel 2026 un aumento del budget per lo staffing, mentre cresce in modo significativo la spesa per strumenti e piattaforme capaci di automatizzare attività operative e di supporto.
L’obiettivo non è necessariamente ridurre la forza lavoro, ma liberare risorse umane da compiti a basso valore per reinvestirle in attività strategiche. Le imprese più avanzate stanno utilizzando modelli di reallocation della forza lavoro, destinando le competenze a progetti di data governance, sicurezza o innovazione AI.
Parallelamente, i CIO devono gestire con attenzione l’impatto organizzativo di questa trasformazione: la sostituzione di ruoli operativi con sistemi intelligenti può generare resistenze interne e rischi reputazionali, come dimostrano i casi di aziende che hanno dovuto rivedere pubblicamente le proprie politiche di automazione.
Dalla pianificazione statica alla pianificazione dinamica
L’era dei budget rigidi e delle previsioni annuali sta lasciando spazio a modelli di pianificazione dinamica, capaci di adattarsi in tempo reale alle oscillazioni dei mercati e ai cambiamenti tecnologici. I CIO stanno abbandonando il paradigma del “budget fisso” per abbracciare logiche di reprioritizzazione continua, in cui le risorse vengono riallocate rapidamente in base alle nuove priorità strategiche o alle emergenze operative.
Questo approccio richiede un’integrazione stretta tra IT, finanza e business, ma anche strumenti di analisi predittiva e simulazione finanziaria che consentano di modellare diversi scenari di investimento. Il risultato è un ciclo di budgeting più agile, in cui il valore generato dalle tecnologie può essere monitorato e corretto costantemente.
La pianificazione dinamica trasforma così il budget ICT da vincolo amministrativo a leva di adattamento competitivo: un sistema flessibile, trasparente e orientato agli outcome, in grado di sostenere innovazione continua anche in contesti di incertezza o contrazione economica.
Scenari e flessibilità: il budget come leva di adattamento
Per affrontare un contesto in cui volatilità e imprevedibilità sono ormai strutturali, i CIO devono dotarsi di strumenti di scenario planning che permettano di anticipare l’impatto di eventi economici, normativi o tecnologici sui conti IT. Le ricerche Gartner indicano come le organizzazioni più resilienti utilizzino modelli di pianificazione basati su scenari multipli — “boom”, “bust” e “base case” — con la possibilità di attivare rapidamente azioni correttive.
Questo approccio consente di passare da una gestione reattiva a una gestione proattiva del budget, in cui l’aggiustamento delle priorità è integrato nel processo decisionale. I CIO definiscono così un portafoglio di iniziative con diversi gradi di elasticità finanziaria: progetti strategici da preservare anche in caso di tagli, investimenti scalabili in base ai risultati e attività sacrificabili in scenari di contrazione.
La capacità di “giocare d’anticipo” sulla volatilità diventa quindi un elemento di vantaggio competitivo: la flessibilità finanziaria non è più solo prudenza, ma una competenza chiave della governance digitale, indispensabile per sostenere innovazione e continuità anche in tempi turbolenti.
Strumenti e metodi per una pianificazione più predittiva
Come anticipato, la nuova frontiera del budgeting ICT è data dall’uso di analisi predittiva e automazione finanziaria per rendere la pianificazione più precisa, continua e basata su evidenze. I modelli statici di rendicontazione non bastano più a gestire ecosistemi digitali complessi, dove costi e benefici si evolvono in tempo reale.
Le aziende più mature adottano strumenti di FinOps avanzati per monitorare in modo dinamico le spese cloud, piattaforme di Technology Business Management (TBM) per la visibilità sui costi enterprise e sistemi di predictive analytics che consentono di simulare l’impatto di nuove iniziative sull’equilibrio finanziario complessivo.
A questi strumenti si affiancano pratiche organizzative come la revisione trimestrale dei piani di investimento, l’integrazione dei dati di business e IT in dashboard unificate e l’utilizzo di AI per il forecasting dei costi e delle performance. L’obiettivo è costruire un ciclo di budgeting continuo, in cui il CIO può anticipare le deviazioni, correggere la rotta e dimostrare con dati oggettivi il valore delle scelte tecnologiche.
Guardare oltre il 2026: verso un budget ICT data-driven
L’evoluzione del budget ICT non si fermerà alla flessibilità o all’efficienza: il vero punto di arrivo sarà una pianificazione data-driven, in cui le decisioni finanziarie saranno guidate da insight continui su performance, rischi e valore generato dalle tecnologie. Le aziende dovranno dotarsi di modelli capaci di correlare i dati economici con quelli operativi, misurando in modo oggettivo l’impatto dell’IT su crescita, sostenibilità e customer experience.
In questo scenario, la distinzione tra budget tecnologico e budget aziendale tende a dissolversi: il digitale diventa una componente strutturale della strategia finanziaria, e l’AI – insieme alle piattaforme di analytics e automazione – sarà l’abilitatore di questa convergenza.
