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Omnichannel banking: il modello delle 3P di BNL per costruire ecosistemi di fiducia



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Piattaforme, Partnership, Persone sono le basi per ripensare il concetto di omnicanalità nel mondo bancario. La visione di Elena Goitini, AD dell’istituto finanziario

Pubblicato il 6 ott 2025



omnichannel banking

L’omnichannel banking non è più soltanto un’integrazione di canali, ma un ripensamento del modello industriale. Elena Goitini, Amministratore Delegato di BNL BNP Paribas, ha delineato durante l’Executive Dinner dell’Osservatorio Omnichannel Customer Experience del Politecnico di Milano il paradigma delle 3P – Piattaforma, Partnership, Persone – come architrave per costruire ecosistemi capaci di rafforzare la relazione con i clienti e accompagnare le grandi transizioni digitale, ambientale e demografica. Dalla necessità di una vera Unione Bancaria alla gestione della sfida dell’intelligenza artificiale, la manager ha tracciato un percorso che intreccia fiducia, innovazione e scala europea.

La sfida dell’omnichannel banking: ecosistemi e nuove logiche di relazione

Nel settore bancario l’omnichannel non si limita a coordinare più canali, ma rappresenta un vero e proprio ripensamento del modello industriale. Goitini ha sintetizzato questa trasformazione nel paradigma delle 3P: Piattaforma, Partnership, Persone.

La banca diventa così una piattaforma, un hub centrale in cui la tecnologia non è solo abilitante ma generatrice di valore, capace di integrare servizi finanziari e non finanziari in un ecosistema più ampio. Un esempio concreto è il cosiddetto “Sistema Abito”, un progetto che trasforma il mutuo in prodotto anchor, attorno al quale gravitano servizi aggiuntivi legati alla casa: dal risparmio energetico alle assicurazioni sull’immobile e sugli abitanti, fino a servizi collaterali come il trasloco.

Questa logica di ecosistema impone anche un rinnovamento organizzativo interno: IT, operations, pricing e customer service devono operare in modo coordinato all’interno della stessa struttura, superando logiche a silos.

Il secondo pilastro è quello delle partnership, considerate ormai indispensabili per completare l’offerta: la banca non può più essere unico fornitore di valore, ma deve aprirsi a collaborazioni che ampliano la gamma dei servizi e rafforzano la capacità di accompagnare clienti e imprese nei loro percorsi di trasformazione.

Infine, la terza “P” riguarda le persone, vale a dire il capitale umano. In un settore dove la tecnologia assume un ruolo centrale, Goitini sottolinea come l’innovazione digitale debba essere intesa come potenziatore della relazione con i clienti, non come sostituto. Un approccio che consente di migliorare l’esperienza, aumentare la capacità di anticipare i bisogni e scalare i servizi, mantenendo la dimensione di fiducia che resta fondamento del rapporto banca-cliente.

Unione Bancaria e competizione globale: il nodo della scala

La trasformazione omnicanale non può essere disgiunta dal contesto competitivo internazionale in cui operano le banche europee. Elena Goitini ha messo in evidenza la differenza di scala che separa i principali player statunitensi ed europei: «Se si pensa alla capitalizzazione di J.P. Morgan, che si attesta sui 730 miliardi di dollari, dall’altra parte in Europa abbiamo ad esempio il gruppo Santander, più grande di BNP Paribas, con capitalizzazione di poco sopra i 100 miliardi di euro».

Questo squilibrio, secondo l’AD di BNL, rappresenta una criticità che l’Europa non può più ignorare. Continuare a discutere solo di consolidamenti domestici non è sufficiente: serve un salto di qualità che porti alla creazione di campioni bancari europei in grado di competere ad armi pari con Stati Uniti e Cina.

In questa prospettiva, la priorità assoluta diventa l’Unione Bancaria, definita da Goitini come l’unica vera risposta alla sfida dell’innovazione e della competitività globale. Nonostante sia richiamata da anni nei rapporti ufficiali – come nel lavoro guidato da Mario Draghi – rimane un obiettivo ancora incompiuto.

La manager richiama la necessità di passare dalle dichiarazioni all’esecuzione, percependo la stessa urgenza di azione che caratterizzò l’Europa nella risposta comune alla pandemia con il programma di vaccinazione. Solo un’Unione Bancaria effettiva potrà abilitare le condizioni strutturali per sostenere il modello di omnichannel banking, garantendo al tempo stesso solidità sistemica e capacità di investimento su larga scala.

Transizioni digitale, ambientale e demografica: il ruolo del sistema bancario

L’evoluzione dell’omnichannel banking si inserisce in un contesto segnato da tre grandi transizioni: digitale, ambientale e demografica. Per Elena Goitini, il sistema bancario europeo è chiamato a giocare un ruolo cruciale come facilitatore e finanziatore di questi cambiamenti.

La resilienza costruita dopo la crisi del 2008 – grazie anche alla regolamentazione introdotta dalla BCE – ha reso le banche europee più solide rispetto a quelle di altri mercati. Tuttavia, l’eccesso di regole uniformi rischia di frenare la competitività, soprattutto se confrontata con contesti come quello statunitense, caratterizzato da criteri più flessibili. La sfida per la BCE sarà dunque bilanciare solidità e competitività, mantenendo un sistema forte ma capace di sostenere l’economia reale.

Un punto chiave è quello del funding delle transizioni. Se da un lato le banche devono garantire capitali per sostenere la digitalizzazione, la decarbonizzazione e la trasformazione sociale, dall’altro occorre saper mobilitare in modo più efficiente le risorse già disponibili. L’Europa, infatti, vanta uno dei livelli di risparmio privato più alti al mondo: secondo Goitini, ogni anno circa 300 miliardi di euro di ricchezza europea finiscono oltreoceano, negli Stati Uniti. Trattenere queste risorse e indirizzarle verso progetti strategici in Europa rappresenta un obiettivo imprescindibile.

Il sistema bancario, in questa prospettiva, non deve limitarsi al ruolo tradizionale di prestatore, ma diventare un attore proattivo, capace di canalizzare risparmio e investimenti in un’ottica di ecosistema. Solo così sarà possibile garantire alle imprese e ai cittadini le condizioni per affrontare le transizioni in corso senza rimanere indietro rispetto agli altri grandi blocchi globali.

Intelligenza artificiale e staffetta generazionale: il futuro del capitale umano

Tra le transizioni citate da Elena Goitini, quella digitale assume una centralità particolare grazie all’intelligenza artificiale. Per l’AD di BNL BNP Paribas, l’AI deve essere interpretata come un potenziatore della relazione con i clienti, non come un sostituto. La tecnologia consente di anticipare i bisogni, ottimizzare i processi e scalare i servizi, ma richiede allo stesso tempo un forte background di competenze specifiche e settoriali.

Qui si innesta la questione della transizione demografica, che rischia di generare nuove forme di esclusione. Una parte consistente della forza lavoro, meno giovane e spesso meno equipaggiata in termini digitali, rischia di rimanere ai margini di un mercato che premia le nuove generazioni.

Goitini propone la costruzione di laboratori intergenerazionali in grado di favorire una vera e propria staffetta generazionale. L’obiettivo è garantire alle 16.000 persone che oggi lavorano in BNL BNP Paribas la possibilità di rimanere attive e rilevanti fino al termine della propria carriera, valorizzando l’esperienza maturata e trasferendo competenze ai più giovani.In questo equilibrio tra tecnologia e capitale umano si gioca la partita più delicata: riuscire a conciliare innovazione e inclusione, assicurando che l’adozione dell’AI rafforzi il rapporto di fiducia con i clienti e, al tempo stesso, preservi la coesione sociale all’interno delle organizzazioni bancarie.

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