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Telco e utility alla prova della sharing economy

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Attualità

Telco e utility alla prova della sharing economy

04 Mag 2016

di Elisabetta Bevilacqua

Secondo Gartner, entro il 2020 le più grandi imprese del settore energetico a livello mondiale non possederanno reti o sistemi per la generazione dell’energia. Con l’affermarsi della sharing economy, dove la centralità passerà dal possesso all’accesso alle risorse, la loro principale mission diventerà mettere in connessione consumer e prosumer all’interno delle proprie piattaforme. Il compito della connessione, con una gestione sempre più basata sul software, continuerà ad essere affidato alle telco che punteranno ad ampliare il proprio business con l’offerta di nuovi servizi, spesso in partnership con altri attori dell’ecosistema, talvolta in competizione

Nel mondo delle utility stiamo assistendo alla transizione dal modello di business 2.0, caratterizzato dalla competizione sui mercati dell’energia, al modello digitale 3.0, dove più soggetti gestiscono le reti di distribuzione, prosumer (intesi come produttori e al tempo stesso consumatori) e aggregatori si aggiungono ai retailer C2C (operatori che mettono in connessione i consumatori che scambiano fra loro informazioni e servizi). È questa la visione di Gartner che considera le piattaforme di scambio delle informazioni indispensabili per aggregare i partecipanti al marketplace e prevede una nuova value chain basata sull’informazione relativa a un mercato sempre più aperto.

Carlo Bozzoli, Direttore Funzione Globale Information and Communication Technology, Enel

Guarda a questa prospettiva anche un protagonista come Enel, deciso a far valere fino in fondo la sua posizione di forza rispetto a potenziali nuovi entranti. “Il nostro obiettivo è costruire l’utility digitale del futuro, come necessità per contrastare i nuovi competitor [come gli Over The Top-Ott, da Google a Facebook, ndr] che non sono tanto le altre utility, quanto le aziende che hanno interpretato al meglio le opportunità che offre la digitalizzazione dei processi e la relazione con i mercati e i clienti – puntualizza Carlo Bozzoli, Direttore Funzione Globale Information and Communication Technology di Enel- Intendiamo quindi attivare il vantaggio competitivo che deriva dai nostri asset (reti, sistemi di produzione, brand) e dai nostri 61 milioni di clienti”. L’azienda intende sfruttare le opportunità della digitalizzazione, sia per ottimizzare i propri processi di produzione e distribuzione sia attuando nuovi modelli di business, non limitandosi cioè all’attuale modello basato su energia elettrica e gas, ma offrendo nuovi servizi digitali a valore aggiunto, con strategie differenti per i diversi mercati nei più di 30 paesi in cui Enel è presente. In questo scenario di trasformazione, le tecnologie giocano un ruolo primario.

Nel mercato europeo e, più in generale, nei paesi Oecd, la strategia di Enel deve fare i conti con il disaccoppiamento fra crescita del consumo energetico e aumento di reddito pro-capite (tipica del passato e di economie non avanzate), come conseguenza delle campagne sull’utilizzo consapevole e interventi di riduzione degli sprechi. Qui si definiranno nuove opportunità basate su un diverso mix di utilizzo, derivanti ad esempio dall’introduzione dell’auto elettrica, abilitate dalla diffusione della banda larga a cui la stessa Enel contribuirà. “Non vogliamo diventare operatori telco, ma indubbiamente la disponibilità di banda abiliterà servizi digitali fino ad oggi neppure pensabili”, precisa Bozzoli.

Un modello diverso va attauto per i Paesi in via di sviluppo, ad esempio in Africa, dove l’accesso all’energia è assente o insufficiente. “In queste realtà non è pensabile riprodurre un modello che ha 100 anni e che richiede grande intensità di capitale, ma sono necessari nuovi modelli snelli di produzione e distribuzione, locali e integrati, basati per esempio su un mix di fonti rinnovabili e batterie, con nuovi modelli retail in una logica pay per use; questo sistema, che può alimentare la microeconomia locale e favorire la crescita democratica, presuppone al suo interno la necessità di molta intelligenza, di software”. E nel percorso che Enel intende seguire verso un peso maggiore del software nel proprio modello di business, la digitalizzazione gioca un ruolo centrale, per poter gestire in modo flessibile risorse e servizi di nuova generazione, come la strategia It di Enel, di seguito illustrata, esplicita.

It fa rima con sharing

Figura 1 – Il “nesso di forze” che abilita la sharing economy – fonte: Gartner

Secondo Gartner l’It sarà il principale abilitatore della sharing economy, rendendo possibili la distribuzione, la condivisione e il riutilizzo dell’eccesso di capacità di beni e servizi: l’informazione sui beni sarà condivisa, tipicamente, attraverso un marketplace. Di conseguenza i market leader delle utility saranno coloro che disporranno delle piattaforme per mettere in comunicazione chi possiede le risorse e chi le utilizza. La piattaforma digitale è il motore, l’informazione il carburante.

In ambito It, Enel ha definito 6 pilastri, avendo fra gli obiettivi quello di invertire il mix fra spesa corrente (che dovrebbe scendere al 30-40 %) e spesa in innovazione e sviluppo (che dovrebbe salire al 60-70%):

1 – cloud al primo posto; il programma è portare in cloud gran parte (almeno 1100 entro il 2016) delle 1650 applicazioni; la scelta è di un cloud ibrido tenendo ancora in casa le applicazioni mission critical; dal 1° gennaio 2015 ogni nuova applicazione è predisposta per il cloud;

2 – riduzione del portafoglio di applicazioni (con l’obiettivo di un saldo netto del -40% in 5 anni) e delle tecnologie (da una centinaio a una ventina); la conseguenza è adozione di package di mercato (senza stravolgerli) o soluzioni “make” se l’offerta di mercato non è adeguata;

3 – modello di servizio interno con un workplace uniforme per i quasi 70mila dipendenti negli oltre 30 paesi e una piattaforma di supporto agli utenti uguale per tutti;

4 – la ridefinizione del modello di sourcing, andando a rivedere lo schema di approccio al mercato in tutti i suoi aspetti; si è ad esempio istituito un vendor day, rivolto ai fornitori, dove viene illustrata la strategia di Enel per il mondo It; in questo ambito anche le startup entrano in gioco;

5 – digitalizzazione e innovazione della user experience per ridefinire gli schemi, stimolare la creatività delle persone, ispirare i clienti, identificare le opportunità e ripensare i modelli di business;

6 – varo del programma di assessment delle competenze6 digital”, che ad oggi ha coinvolto 10mila persone, con l’obiettivo di identificare digital champion per attività di mentoring all’interno o per impiegarle nei processi di innovazione.

Telco, protagoniste nell’ecosistema digitale

Gianluca Pancaccini, Cio di Telecom Italia

A differenza delle settore delle utility, quello delle telco ha un ruolo fondamentale anche nell’ecosistema funzionale allo sviluppo del business digitale.

Secondo alcuni macrotrend identificati da McKinsey, il business telco deve lavorare con i partner e i vendor dell’ecosistema digitale per migliorare la customer experience e spingere l’eccellenza operativa nei principali settori. D’altra parte l’aumento della sofisticazione del cliente finale deve dare impulso a diventare sempre più customer based.

“La nostra missione primaria è fornire una qualità adeguata della comunicazione per abilitare un mercato digitale, ma puntiamo anche ad aumentare il nostro business con nuovi servizi basati su contenuti a supporto delle digital life (aziendale e privata), aprendoci all’ecosistema – dichiara Gianluca Pancaccini, Cio di Telecom Italia – Vanno in questa direzione gli accordi realizzati con aziende media, come Sky e Mediaset, o in fase di definizione con aziende di domotica e giochi”.

Per quanto riguarda i provider over the top (Ott), grandi sfidanti delle telco e non solo, c’è al tempo stesso collaborazione, ad esempio per la fornitura di contenuti, e competizione in alcune aree di sovrapposizione: “Rispetto agli Ott mettiamo in campo tre asset importanti che sempre più hanno valenza significativa anche nel mondo Internet: la prossimità grazie ai negozi con customer care, la garanzia di sicurezza sia per la rete sia per i servizi”, aggiunge.  Gli ultimi due requisiti, sottintende  Pancaccini, fanno parte della missione tipica delle Telco, per i quali sono dotate di strumenti e competenze, a differenza di quanto accade per gli operatori che offrono servizi over the top.

In casa Telecom, oltre ai cambiamenti a livello top management con la recente sostituzione di Paterano con Cattaneo come AD, anche a livello tecnologico si sta mettendo in atto una profonda trasformazione che parte dalla relazione il cliente, gestito come un’unica entità che utilizza diversi servizi e non come titolare di una linea fissa o mobile. “Questa scelta ha come conseguenza la necessità di rivedere i processi di vendita e assistenza relativi a servizi offerti”, commenta Pancaccini.

L’It determinante per il successo

McKinsey, attraverso uno studio di benchmark su 80 aziende di telecomunicazioni a livello mondiale, ha individuato una forte correlazione fra il margine di profitto e cinque aree It: soluzione di analytics robusta relativa ai clienti, digitalizzazione della gestione ordini, gestione della relazione con il cliente self-service, un panorama applicativo semplificato, l’automazione della gestione dell’infrastruttura It. “Nonostante la correlazione non implichi necessariamente un nesso causa-effetto, abbiamo osservato che le aziende di telecomunicazioni con capacità digitali in queste cinque aree vantano un profitto doppio rispetto a quelle con una inferiore digitalizzazione”, è il commento.

Per accompagnare la trasformazione digitale anche l’It si deve riorganizzare, secondo Pancaccini, per mantenere i suoi tre principali “mestieri”:

la ricerca continua di efficienza e il miglioramento di quanto si ha;

la gestione del business as usual, per quanto obsoleto, complicato e pensato quando il mercato era diverso;

non fare errori nella profonda trasformazione necessaria per il digitale; in Telecom il budget per la trasformazione è aumentato del 25% anno su anno, ripagandosi anche con le efficienze realizzate e riducendo la spesa sull’attuale.

Enel e Telecom Italia: come riorganizzare la funzione It

Le conseguenze si riflettono sull’organizzazione It di Telecom Italia: una più tradizionale in termini di processi per garantire l’as is, e una parte più orientata al paradigma del cloud e dei processi agili o basati su DevOps, che riesce a garantire sul nuovo il 30-35% di efficienza in più in termini di tempi e costo sviluppo e almeno il 40% in termini di gestione.

Da parte sua l’It di Enel si è data per la prima volta una struttura gemella a quella aziendale con riporti e risultati a livello di divisioni e di regione geografica, mentre l’It centrale è una funzione di staff: “Questa organizzazione garantisce equidistanza fra la dimensione geografica e quella tecnologica”, sottolinea Bozzoli, che conclude con una provocazione: “Fra 3-5 anni l’It di Enel deve quasi scomparire; se abbiamo fatto il percorso digitale, l’It sarà connaturato con il business e sarà sufficiente un gruppo ristretto altamente specializzato che fungerà da broker di servizi”.

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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