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Una ondata spinta dalla rete

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Una ondata spinta dalla rete

02 Mar 2005

di Rinaldo Marcandalli

Il fenomeno del software open source è nato in risposta all’esigenza, da parte degli utenti, di riprendere almeno in parte il controllo delle risorse che creano valore. Ma non sarebbe giunto al livello di megatrend senza il contributo del semiprofessionismo di massa e delle reti per l’innovazione, fattori entrambi abilitati da internet

Andando oltre il confronto fra piattaforme Windows o Linux e la stessa profittabilità dei modelli di business open source e del software commerciale, conviene chiedersi perché gli individui, prima ancora delle aziende, hanno incominciato a fabbricarsi e a scegliere software avente codice sorgente libero, senza domandarsi se fosse un business oppure no. Se l’iniziativa è partita, come ogni cosa sta ad indicare, come un movimento di massa, è segno che c’era un bisogno da soddisfare e che questo bisogno ha trovato le condizioni abilitanti che hanno creato la risposta e ne hanno permesso il sostentamento. A nostro parere, questo bisogno è stato, ed è tuttora, il desiderio di controllo e di possesso insieme delle risorse che creano valore, un bisogno che Microsoft ha senz’altro capito e anche rappresentato … fino a dove consentitole dalla sua strategia. La proposta Microsoft è ben condensata nel famoso slogan "Il tuo potenziale, la nostra passione", paradigmatico di una catena del valore che ha i seguenti passi: io fornitore software intuisco il tuo potenziale, capisco i tuoi bisogni per realizzarlo, produco innovazione tecnologica e la integro nel software che ti consegno e di cui tu mi paghi la licenza d’uso. Il valore aggiunto dell’innovazione è ideato, realizzato e integrato nel software, che viene poi installato e, magari, mantenuto; tutto il processo è controllato dal fornitore o dal suo ecosistema di partner. Nei panni del cliente (individuo o azienda), cosa posso volere di più?

Il potere sulla creazione del valore
Diciamo allora che, come cliente e soprattutto utente, ho almeno altri due obiettivi. Il primo è quello di appropriarmi, nella misura in cui sono in grado di farlo, del processo di creazione del mio valore tecnologico; il secondo obiettivo (dato che tale valore tecnologico si traduce in un software configurato in un insieme di asset che, in un modo o nell’altro, sono da me pagati) voglio anch’io poter controllare, o quanto meno aver voce in capitolo, il processo a monte della creazione di questi asset. La proposta che mi interessa è "my potential, my control": voglio che il fornitore si dia un modello di business customer centrico non solo nella consegna (delivery) del valore, ma anche nel controllo della delivery stessa.Ora, si dà il caso che per aver queste due cose, io utente (individuo o azienda) scopra che la rivoluzione Internet mi mette a disposizione degli strumenti che mi aiutano: semiprofessionismo di massa e reti d’innovazione (Innovation Networks).

Il semiprofessionismo di massa
Internet è stato, ed è tuttora, un acceleratore straordinario di trend. E uno di questi trend è quello della disintermediazione, che se da un lato crea nuove efficienze, migliora servizi e ne abbatte i costi, dall’altro divora posti di lavoro, anche se, a fronte di intermediari che vanno fuori mercato, si creano nuove figure professionali. Qualche professione disintermediata, magari solo in parte? La segretaria, dalle suite tipo Office: anche prima di Internet i manager hanno imparato a fare i segretari di sé stessi; l’agente viaggi, da Travelocity o simili: chi deve pianificare un viaggio fa il travel agent di se stesso; il rivenditore, da eBay; il libraio, da Amazon e così via. Il disintermediante (cioè chiunque si serva di questi strumenti) diventa un ‘semiprofessionista’; Internet è un moltiplicatore d’effetti spaventoso e nasce quindi il "semiprofessionismo di massa". Allora, possiamo dire con Nick Gall, di Meta Group, che non c’è motivo di non aggiungere in fondo alla lista di queste attività disintermediate lo sviluppo software, dove il lavoro dei professionisti viene in parte disintermediato dallo sviluppo applicativo semiprofessionale di massa, aiutato dal fenomeno open source. Diciamo in fondo alla lista, perché è un semiprofessionismo meno facile di altri, ma il tempo lavora a renderlo sempre più accessibile. A questo punto, come sviluppatore semiprofessionista, ho raggiunto il primo obiettivo: appropriarmi del processo di creazione del mio valore tecnologico. Posso crearmelo in prima persona per sviluppo diretto, finché mi conviene e/o ne sono in grado, come posso comprare l’asset che mi serve e configurarlo e personalizzarlo alle mie esigenze (dato che la configurabilità vicina all’utente finale è un altro beneficio Internet, e quello che vale per gli optional di un’automobile o il rivestimento di un divano, vale a maggior ragione per il software), di nuovo ricorrendo a servizi a pagamento solo se e quando decido di averne bisogno.Il semiprofessionismo di massa nello sviluppo ha il potenziale di provocare uno spostamento del baricento del potere dai fornitori ai fruitori. I primi (tutti quanti, non solo Microsoft) devono riflettere sul fatto che i secondi, in tutto il processo descritto, sono di colpo abilitati a comprare solo quando hanno davvero bisogno. Per cui, nella misura in cui il semiprofessionismo di massa penetra lo sviluppo, la domanda software è destinata a diventare sempre più consapevole, meno ‘drogabile’, più rispondente a veri bisogni, e l’offerta dovrà sempre più aguzzare l’ingegno per inseguire il mercato. Il secondo trend creato e accelerato da Internet è quello delle reti d’innovazione. Si parla molto di Innovation Networks come di un nuovo ecosistema di mercato in cui l’offerta globale di innovazione riesce a meglio incontrare la domanda globale di soluzioni innovative. Secondo Forrester, "Nella messa in comune, in rete, degli obiettivi, superando le resistenze esterne ed interne sull’esclusività delle proprietà intellettuali, il lato supply trova il modo di aggirare la scarsità di risorse e le inefficienze della Ricerca e Sviluppo, mentre la domanda di innovazione può approvvigionarsi di ‘semilavorati’ disponibili internamente o esternamente per ottimizzare la profittabilità di prodotti, servizi e modelli di business nel proprio settore".

Le reti d’Innovazione per il software
Nel settore del software abbiamo incontrato già due esempi di Innovation Networks. Il primo è quello delle fondazioni Open source software, come Apache e Osdl (Linux), quest’ultima beneficiata di recente da Ibm con la donazione di 10 milioni di dollari di tecnologie proprietarie. Il valore della mossa (che Forrester ha citato come esempio di lungimiranza) è quello di una ‘fertilizzazione incrociata’ dell’ecosistema nella direzione di contenere i costi dell’innovazione. Ricordando che tali reti d’innovazione sono aperte a chiunque secondo un criterio meritocratico, ecco raggiunto il secondo obiettivo degli utenti (aziende e individui): avere controllo sul proprio valore tecnologico e voce in capitolo sul processo di creazione degli asset che, configurati, tale valore vengono a creare. Il secondo esempio di Innovation Network nel software è l’ecosistema degli oltre 160.000 partner Microsoft sparsi sul pianeta, nel quale pure circolano semilavorati innovativi finalizzati alla "innovazione integrata". Anche questo Innovation Network soddisfa il secondo obiettivo degli utenti, ma solo per la società partner di Microsoft. Non è customer centrico nel controllo della delivery. Non è un Open Innovation Network, nel senso di luogo d’incontro aperto alla domanda e all’offerta di ‘semilavorati’.

E i margini vengono dai servizi
Banalizzando alquanto il libero accesso al codice sorgente, il modello di business Oss alla fine suona: "ti regalo il prodotto, ti vendo il servizio". Niente di nuovo sotto il sole rispetto all’idea del signor Gillette di regalare rasoi di sicurezza per vendere lamette. Meno radicalmente, si punta a vendere senza margini prodotti software per catturare i clienti e poi vender loro, con margine adeguato, i necessari servizi. Il trend innescato da Oss come Linux è ormai per i fornitori un massiccio trasferimento dei margini dalle licenze ai servizi (le licenze in abbonamento sono servizi a forfait). Il che per gli utenti si traduce in una diminuzione (talora azzeramento) degli oneri d’acquisto e in un aumento (contenuto o significativo, a seconda delle due campane) del costo di ownership.Non abbiamo idea di quale sarà la mossa di Microsoft per rispondere a questa tendenza, salvo ritenerla inevitabile. Azzardando, escluderemmo un allargamento dell’ecosistema Microsoft oltre i propri partner Isv, che in qualche modo equivarrebbe ad ‘aprire’ Windows/Longhorn. Riteniamo più probabile una mossa limitata al modello di business. O, più consono al suo stile, qualcosa che ora non riusciamo ad immaginare.  

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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