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Venezia è sotto…monitoraggio

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Venezia è sotto…monitoraggio

24 Mar 2006

di Redazione

Il Comune di Venezia ha rivisto la propria organizzazione introducendo il controllo di gestione per obiettivi.
E per avere una visione globale dell’amministrazione a partire dalla valutazione dell’impatto delle politiche pubbliche fino alla rilevazione delle performance del singolo dipendente comunale, utilizza un sistema di monitoraggio delle performance

Bella da impazzire ma pazzesca da governare. Il solo nome di Venezia evoca immagini da cartolina, ma se la gestione di un Comune di queste dimensioni è sempre complessa data la quantità e qualità dei servizi di sua competenza e la varietà di interlocutori, nel caso della città lagunare tale complessità è moltiplicata dalla sua struttura, dalla necessità di collegamento tra le diverse isole, dalla dislocazione su queste dei diversi uffici comunali, dalla compresenza di realtà molto diverse tra loro che vanno dal Lido a Marghera.
Nel 2000, all’indomani dell’insediamento del nuovo Sindaco Paolo Costa, venne quindi deciso di introdurre un progetto strategico e operativo organizzato per obiettivi che consentisse di monitorare le attività al fine di definire e gestire al meglio le risorse del Comune.
“Si trattava – spiega Paola Ravenna, responsabile programmazione Controllo di Gestione del Comune di Venezia – di monitorare attività molto diverse tra loro e, soprattutto, di rendere conto a soggetti differenti (dal Sindaco, al Consiglio Comunale, ai responsabili dei servizi, ai cittadini) del loro andamento”. L’utilizzo di uno strumento informatico per tenere sotto controllo tutte le variabili è stata una scelta obbligata. “Ma se lo strumento informatico [ndr: nello specifico Sas Strategic Performance Management] è indispensabile per svolgere questa attività – ha proseguito Ravenna – l’attività più importante è quella di preparare il sistema, l’organizzazione a questa nuova impostazione”. Il lavoro più corposo è stato quindi proprio quello sui processi, con il coinvolgimento delle posizioni chiave in modo da poter avere una visione globale dell’amministrazione a partire dalla valutazione dell’impatto delle politiche pubbliche fino alla rilevazione delle performance del singolo dipendente comunale. “A partire dal 2000 abbiamo introdotto il sistema di gestione per obiettivi partendo da un corso di formazione che ha coinvolto circa 130 tra dirigenti e funzionari sui concetti della programmazione e controllo. La formazione – prosegue Ravenna – è stata indispensabile per cambiare il tipo di approccio del dipendente comunale, più orientato all’esclusivo rispetto della norma che al raggiungimento di un obiettivo”. Un altro importante cambiamento, dal punto di vista organizzativo, funzionale alla nuova logica degli obiettivi è avvenuto nel 2005 con la nuova giunta Cacciari. Le 25 direzioni sono state infatti raggruppate in quattro dipartimenti: “Purtroppo – spiega Ravenna – tradizionalmente la struttura organizzativa di un ente locale è di tipo funzionale-gerarchico, invece noi contiamo con questa nuova struttura organizzativa per dipartimenti di aumentare il coordinamento tra le diverse direzioni”.

Coinvolgimento a tutti i livelli
Ravenna sottolinea come sia indispensabile, in un progetto di questo tipo, una forte spinta dall’alto: “La decisione del direttore generale in carica nel 2000 era frutto di una forte convinzione della necessità di impostare un sistema di gestione per obiettivi orientato alla valutazione del risultato. Poi è seguito il coinvolgimento, a cascata, dei direttori, dei dirigenti, dei funzionari responsabili dei diversi servizi senza però trascurare il detentore del dato. Perché ogni servizio ha i propri dati e quello di cui c’era bisogno nel 2000 era organizzare questi dati e renderli fruibili”.
Nell’introduzione dello strumento di gestione delle performance, il punto più delicato e dolente è la definizione degli indicatori di performance ed è qui, ovviamente, che la parola chiave è stata “condivisione”. Ancora Ravenna: “In questa fase è molto importante il supporto del vendor di tecnologia per quanto riguarda la comprensione dello strumento in termini di analisi statistica, ma nella definizione degli indicatori è indispensabile il coinvolgimento delle persone che producono e detengono i dati. Noi, come servizio centrale, avremmo anche potuto imporli ma riteniamo che, anche se questo richiede più tempo, solo la condivisione è garanzia del risultato. La semplicità dello strumento, poi, ha avuto il suo peso”.

Il supporto alla decisione
Tutto quello di cui abbiamo parlato finora riguarda il monitoraggio degli obiettivi, ma il Comune di Venezia sta andando oltre per utilizzare questo strumento anche nella pianificazione strategica fino alla programmazione annuale.
“Il sistema – spiega Ravenna – ci consente di monitorare gli obiettivi; ma questi sono frutto di una scelta. Abbiamo quindi pensato che, monitorando costantemente i servizi offerti, avremmo avuto un valido supporto alla definizione della programmazione strategica degli obiettivi futuri. Lo scorso anno abbiamo quindi costruito il Catalogo dei prodotti/servizi offerti al cittadino (dal pasto alle scuole, all’assistenza domiciliare ecc.) andando a individuare circa 300 prodotti e circa 2.000 indicatori che consentiranno di rilasciare dei report differenti per ogni destinatario (Sindaco, consiglieri, responsabile del servizio, cittadino)”. Questo consentirà di utilizzare Sas Startegic Performance Management anche nel monitoraggio della pianificazione strategica e di quella annuale.

Vedere i risultati
“Tutte le nostre possibili elaborazioni sono consultabili nel massimo dettaglio, con responsabili, tempi di avanzamento, percentuali di spesa, via intranet da parte dei vari organismi comunali; mentre il cittadino può verificare, via Internet, l’andamento e lo stato di avanzamento dell’obiettivo. Diamo così anche un ritorno al cittadino sui nostri programmi annuali”, dice con soddisfazione Ravenna.
Oltre quindi ad avvicinare maggiormente il cittadino all’amministrazione rendendone più trasparente l’attività, l’introduzione del sistema di controllo delle performance ha comportato sostanziali vantaggi che Ravenna così riassume: “Il primo è sicuramente quello di gestire la complessità dei dati in modo molto più agevole; l’altro vantaggio è fornire i dati in tempo reale, in diverse sedi, per diversi interlocutori interessati al dato in varie dimensioni; infine, per noi come struttura di controllo di gestione, c’è la riduzione del carico di lavoro nella realizzazione dei report”.

Redazione

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