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Quale Scm per l’azienda globale?

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Quale Scm per l’azienda globale?

02 Giu 2004

di Elisabetta Bevilacqua

Come, secondo alcuni vendor It, devono evolvere le soluzioni di supply chain management per servire le imprese nel loro percorso d’internazionalizzazione, aiutandole ad integrare i processi e a dinamicizzare la catena del valore

Alla Tavola Rotonda promossa da ZeroUno e coordinata da

Stefano Uberti Foppa hanno partecipato:


Roberto Basso
Director Strategic Business Planning di Finmatica;


Silvio Cavaleri
, Marketing Manager di Microsoft Business Solutions;


Giuseppe Chili
, Direttore Offering di Formula;


Enrico Liverani
, Senior Director Sales Consulting di Oracle;


Francesco Maderna
, Executive Vp, Supply Chain & Customer Management di Txt;


Giorgio Merli
, Business Consulting Service leader di Ibm e


Tarcisio Zacchetti
, Solution Consultant Manager di Peoplesoft.

“Il modello di internazionalizzazione della Pmi italiana si sta arricchendo e sta assumendo connotati originali che contraddicono le posizioni di chi ne nega la capacità di confrontarsi con un modello che sarebbe prerogativa delle grandi multinazionali”. Lo ha sostenuto Stefano Micelli, direttore del Tedis, nel delineare lo scenario introduttivo al dibattito ‘Supply chain flessibili e integrazione logistica a supporto dell’internazionalizzazione del business’, organizzato da ZeroUno presso il Mit 2004 di Bologna, lo scorso febbraio.
L’affermazione è sostanziata dai dati dell’Osservatorio Tedis, che effettua il monitoraggio di trenta distretti industriali del Centro-Nord e in particolare il comportamento del migliaio di imprese leader. “Non cala la storica propensione all’export, che per le imprese leader si attesta attorno al 50%, con un presidio sostanziale dei mercati. Ma al tempo stesso assistiamo a forme di internazionalizzazione produttiva che riguardano il 30% delle imprese leader, come il ricorso a fornitori strategici localizzati all’estero, lavorazioni affidate a subfornitori conto terzi situati in altro paese, stabilimenti realizzati con investimenti all’estero”, ha dichiarato Micelli, sottolineando come buona parte delle aziende abbia accettato la sfida degli investimenti diretti, a torto ritenuta esclusivo appannaggio delle grandi imprese
La geografia dell’internazionalizzazione sul lato fornitori è generalmente europea, mentre per quanto riguarda i subfornitori e gli investimenti si sposta verso l’area balcanica e l’Est europeo, che comincia ad essere percepito sempre più anche come mercato di sbocco. In queste aree le nostre imprese dimostrano notevoli capacità di radicamento, aiutate delle autorità locali che le vedono come partner assolutamente interessanti.
Questo scenario sembra piuttosto stabile. Secondo valutazioni fornite dalle stesse imprese, quanto doveva accadere è già accaduto: oggi si tratta di gestire e consolidare i processi ed implementare tecnologie adeguate. Su quest’ultimo fronte c’è stata, secondo Tedis, un’evoluzione sostanziale nelle imprese leader, che ha però riguardato soprattutto i processi interni (l’adozione di Erp è cresciuta del 14%, anche se ancora i due terzi delle imprese dell’Osservatorio non li impiega). Molto resta però ancora da fare in termini di integrazione dei fornitori strategici e dei partner commerciali. Con questi si comunica ancora soprattutto attraverso l’e-mail, uno strumento utile, ma inadeguato per gestire catene di una certa complessità.
A questa sfida, come a quella posta dai successivi interventi introduttivi di Giorgio Merli, Business Consulting Service leader, di Ibm Italia, e di Tullo Mosele, del consiglio direttivo di Ailog, hanno cercato di fornire risposte i fornitori It nella tavola rotonda di seguito sintetizzata. Mentre Merli ha posto la prospettiva di catene del valore variabili e riconfigurabili on demand, Mosele ha posto la necessità di standard condivisi in ambito logistico, per ottimizzare la comunicazione fra partner, che avviene, a differenza del passato, in una logica many-to-many.

L’It per la nuova Supply chain
La discussione si è avviata sull’adeguatezza delle attuali soluzioni tecnologiche rispetto alle necessità di gestione della supply chain delle imprese internazionalizzate.
Per Silvio Cavaleri, Marketing Manager di Microsoft Business Solutions esistono tecnologie e architetture su cui basare un’infrastruttura capace di condividere applicazioni e informazioni, ma “Il problema, all’interno della supply chain, è come convincere tutte le aziende a monte e a valle ad adottare uno strumento comune”. Di parere diametralmente opposto è Giuseppe Chili, Direttore Offering di Formula: “Come mai il mercato dell’Scm non riesce nei fatti a decollare?”, si chiede, ed esemplifica: “Un Erp consente di produrre automaticamente un fax e d’inviarlo, mentre riempire una mappa per introdurre i dati nell’Erp del partner impone un aggravio di lavoro”. Secondo Chili la tecnologia Scm funziona se solo uno dei partner adotta un Erp, ma non è ancora in grado di garantire l’interoperabilità fra Erp, che rappresenterebbe invece il vero punto d’arrivo. Concorda in parte Enrico Liverani, Senior Director Sales Consulting di Oracle: “In effetti, il problema è far funzionare in modo automatico la comunicazione; mentre quando entrano in gioco i portali si devono immettere manualmente le informazioni”.
Francesco Maderna, Executive Vp, Supply Chain & Customer Management di Txt apre un ulteriore punto di discussione: “Si parla di interazioni fra sistemi, ma a mio parere l’obiettivo dell’It è di far interagire in modo più efficace gli uomini. Non dimentichiamo, ad esempio, che tuttora la maggior parte delle decisioni del management vengono prese utilizzando fogli Excel”. Si tratta di un problema reale, ammette Tarcisio Zacchetti, Solution Consultant Manager di Peoplesoft: “C’è il rischio che Excel sia l’unico strumento che ha in mano il top management per prendere decisioni, e se dietro non ci sono le informazioni vere, se le crea con feeling imprenditoriale”. La sfida è quindi, a suo parere, quella di offrire strumenti davvero capaci di aiutare le imprese a gestire fenomeni complessi come l’internazionalizzazione, dove non si tratta solo di definire standard di comunicazione, ma di focalizzarsi sul raggiungimento dei diversi obiettivi.

Aiutare l’innovazione
“Il punto è capire che lo scambio dei dati strutturati è solo una parte del problema”, avverte Liverani. Più importante è la condivisione di conoscenza: “Le componenti operative della supply chain sono ormai consolidate, ma molto si deve ancora fare per la parte più innovativa e a maggior valore, relativa alla collaborazione, alla condivisione delle conoscenze. Queste componenti sono essenziali per una sfida che in gran parte consiste nella capacità d’innovare il prodotto/servizio da portare al cliente finale”.
Anche Merli attribuisce grande importanza alla capacità di innovazione di processo e di prodotto, che rappresenta, a suo parere, l’unico modo per preservare il ruolo dell’azienda in una catena del valore delocalizzata. “Se l’azienda porta la sua competenza altrove si espone al rischio che questa venga attaccata, ed il rischio è maggiore se ciò che la caratterizza è una tecnologia che può facilmente essere acquisita”. La miglior protezione è dunque una capacità d’innovazione continua, che le Pmi italiane hanno finora saputo attuare e sfruttare. Ma si può innovare solo concentrandosi su ciò che si sa fare meglio, realizzando partnership per il resto. Su questa lunghezza d’onda è anche Chili quando sostiene la necessità per la Pmi italiana di spostarsi da una focalizzazione basata sull’efficienza di processo all’innovazione di prodotto, da realizzare a costi ragionevoli, grazie all’impiego di strumenti di Plm distribuito.

il ruolo dei fornitori…
Ma siamo sicuri che i fornitori abbiano svolto un compito adeguato al ruolo, dando alle imprese nella delicata fase di internazionalizzazione le risposte adatte? Secondo Zacchetti: “C’è un’offerta che mal si sposa con le necessità delle aziende e forse c’è anche una responsabilità di noi fornitori, che non siamo stati capaci di cogliere i loro veri problemi”.
Oggi solo quelle aziende (ad esempio quel 35% indicato da Micelli) che hanno investito in soluzioni Erp ed Scm possono davvero focalizzarsi su quello che sanno fare, esternalizzando ai partner il resto, e concentrarsi sull’ottimizzazione della catena; ma se errore c’è stato, secondo Roberto Basso, Director Strategic Business Planning di Finmatica, è il non aver fatto comprendere alle imprese clienti che la tecnologia per essere efficace deve essere acquisita in modo organico ad un obiettivo strategico. “Compito del fornitore It è di analizzare con le imprese clienti, sempre più attente al conto economico, come gli obiettivi di aumento d’efficienza e riduzione dei costi della catena logistica possono essere realizzati attraverso l’impiego di soluzioni software”. Questo modo di porsi è anche, secondo Basso, la condizione per realizzare una relazione duratura con i clienti.
Più che sul lato costi/efficienza, Maderna pone invece l’accento sulla velocità che l’impiego di soluzioni It può dare alla catena: “Assistiamo ad un’evoluzione della delocalizzazione: prima questa era guidata soprattutto dalla riduzione dei costi, ora invece sempre più dalle opportunità di mercato; ciò comporta la necessità di catene logistiche capaci di ridisegnarsi velocemente”. Maderna sottolinea come la velocità di risposta sia il fattore dominante della competitività. La tendenza, a suo parere, è ben indicata dal settore moda. Qui la catena opera a velocità diverse nella fase iniziale di push dei prodotti e in quella successiva del rifornimento. Ne consegue la necessità di operare selettivamente con diverse velocità e strategie produttive per consentire agli attori della catena di riconfigurare in modo snello e flessibile le modalità in cui i partner operano insieme. Il fattore chiave è dunque la velocità, mentre aumenta l’eterogeneità dei prodotti gestiti e il ruolo svolto dal retail, l’ultimo anello della catena, che incide però in modo crescente sul valore globale.

…e quello delle imprese-guida
Ma se accettiamo il modello di riconfigurazione dinamica della catena del valore, dobbiamo trarne la logica conseguenza andando a considerare il concetto di partnership come “valore declinante”.
“Almeno nel breve periodo – è la risposta di Cavaleri – devo andare a creare una catena stabile, facendo risultare agli attori sia a monte e sia valle dell’impresa i vantaggi insiti nel meccanismo di condivisione. I miei fornitori o i miei concessionari utilizzeranno il portale o un sistema di condivisione dell’informazione solo se ne vedono vantaggi molto significativi. Visto che a tutti è ormai chiaro il concetto del customer driven, il cliente deve essere al centro anche della catena del valore. Ma per esserlo, tutta la supply chain deve capirne i vantaggi: in termini di riduzione dei costi, di miglior approvvigionamento, di pianificazione migliore, di qualità adeguata al cliente”.
Il compito di condurre questa operazione per così dire culturale, anche quando si può presentare difficile in certe nazioni, deve essere dell’azienda proprietaria del marchio o comunque del leader della supply chain. “All’interno della stessa catena del valore i rapporti di forza giocano un ruolo molto importante sulla tipologia di relazione”, sostiene Basso, supportando l’affermazione con l’esempio di una grande impresa come Alenia, che ha fatto partire un programma di condivisione dei piani di approvvigionamento. L’azienda ha condotto un’azione di condivisione verso i fornitori della Campania, nella maggioranza Pmi, attraverso iniziative che trasferivano valore e vantaggi. Ma ha dovuto adottare il sistema di un grande fornitore di alluminio americano, che ovviamente non ha adottato le metodologie di Alenia.
In conclusione Stefano Uberti Foppa, che ha coordinato la tavola rotonda, ha ritenuto di poter identificare i seguenti punti fermi del problema: l’efficienza del sistema informativo aziendale come requisito di base di un sistema di gestione della catena del valore; la tecnologia come fattore abilitante delle relazioni verso i mercati; la necessità per le imprese di prepararsi ad essere parte di un sistema complesso, lavorando all’integrazione sia di tipo tecnologico (con la scelta di tecnologie aperte e sempre più autogestite) sia in termini di processi di business. E è quest’ultima la condizione prima per poter portare al cliente finale i prodotti e i servizi della qualità che si aspetta al momento giusto e al prezzo giusto, battendo la concorrenza che viene da lontano.

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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