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It Governance: per erogare servizi It business value

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It Governance: per erogare servizi It business value

02 Dic 2010

di Nicoletta Boldrini

L’ideale, per le imprese, sarebbe non vedere più l’It come un canale d’accesso ai sistemi tecnologici, ma come un provider di servizi per processi di business. Per raggiungere questo obiettivo serve però un cambio di paradigma, un cambiamento organizzativo, di processo e culturale per dare al dipartimento It quel ruolo di "abilitatore dell’innovazione" e allo sviluppo del business che può rappresentare l’unica vera evoluzione di questa funzione.

Il governo dei servizi IT diventa fondamentale per continuare a migliorare la qualità e l’affidabilità dei servizi stessi, che si traducono poi in miglioramenti lungo tutta l’impresa. Ma quali sono le criticità, le priorità, i passi da intraprendere verso una nuova governance dei servizi It tale da poter strutturare l’It come vero partner delle funzioni di business? Se ne è discusso in un recente Executive Dinner organizzato da ZeroUno, in collaborazione con Ibm e Sda Bocconi, nel quale si sono confrontati Cio e manager di alcune importanti aziende italiane che, in uno scenario di complessità e dinamicità, hanno deciso (o stanno preparando) un cambio di rotta a livello di governo dell’It che diventa un insieme di servizi business value.

Allineamento in un contesto difficile: ormai è fisiologico
“I sistemi informativi sono da sempre business-driven, ma con risultati e leadtime di allineamento molto diversi”, esordisce Paolo Pasini, docente presso Sda Bocconi, Area Sistemi Informativi. “La velocità con cui si muove il business è decisamente superiore a quella con cui l’It si allinea ad esso. L’esperienza ha insegnato che è necessario agire contemporaneamente sulle leve tecnologiche e sulle leve manageriali dell’It (strategie, budgeting, performance, relazioni) per mantenere una tensione costante e il più ‘naturale’ possibile all’allineamento del sistema informativo”.
Non è un percorso semplice; tuttavia, la “rete” del valore delle funzioni It nelle aziende si sta ridefinendo andando verso l’Ict Servitization con un passaggio di vision e strategia dai processi It ai servizi It (anche attraverso scelte di Saas, IaaS, Cloud, Managed Services, Outsourcing, ecc.), con conseguente ridisegno dell’assetto organizzativo della funzione It.
“In un contesto certamente difficile, divenuto ormai fisiologico – osserva Pasini – è divenuto ineluttabile pensare a un ribilanciamento delle responsabilità It, con revisioni anche su skill e professionalità nella funzione (più management e business skill e meno It execution), a forme di decentramento economico e di self-service It, dove però non deve assolutamente mai mancare la regia, ossia il controllo e il governo”.
La logica della “nuova” It Governance non può prescindere, dunque, da quello che possiamo considerare l’elemento cardine del percorso di rimodellamento della funzione It, ossia l’allineamento con il business. “Allineamento che scaturisce da diversi elementi – precisa Pasini -. Tenuto conto dell’ambito settoriale in cui opera l’impresa e del contesto aziendale stesso, all’equilibrio contribuiscono elementi strategici e strutturali dove entrano in gioco risorse, piani, performance aziendali, da un lato, e dell’It, dall’altro”.
È chiaro, dunque, che ogni azienda ha il proprio percorso evolutivo fortemente influenzato da tutta una serie di elementi che, tuttavia, portano a quell’unico obiettivo (allineamento business-It). “La capacità di allineamento dell’architettura del sistema informativo al cambiamento aziendale – aggiunge Pasini – oggi è influenzata dalla capacità della funzione It di ‘orientarsi’ al cliente e al servizio”.

La logica del Cliente… consapevole!
I processi chiave di business devono svolgersi senza intoppi e dato che tali processi richiedono sempre più dinamicità e velocità, l’It governance deve seguire logiche di flessibilità e rapidità per garantire servizi It business value all’interno di una complessità sempre crescente. Passo che richiede un cambio di prospettiva, con l’It che deve focalizzare decisamente la propria attenzione sulla domanda (demand management dei servizi It), da parte delle Lob e degli utenti, e sviluppare con rapidità i nuovi servizi (creando magari un vero e proprio “catalogo di servizi” fruibili anche in modalità self-service) ed erogarli al giusto livello qualitativo, anche attraverso nuove forme di delivery come il cloud computing.
“Ma quanto è difficile raggiungere una user centric strategy? Quanto, cioè, sono in grado oggi i dipartimenti IT di intervenire in profondità sui propri processi per sapersi davvero riorientare verso una nuova prospettiva che non parta dalle performance dei sistemi bensì dalle esigenze degli utenti e da queste far discendere le scelte tecnologiche architetturali e applicative?”, chiede provocatoriamente Stefano Uberti Foppa, direttore di ZeroUno e chairman della serata.
“Primo passo verso la nuova governance dei servizi It è capire quali sono le priorità dell’impresa per poi determinare quali sono i processi di business critici che, all’interno di ogni singola divisione, poggiano sui servizi It”, commenta Roberto Vanadia, responsabile Servizi di consulenza per l’infrastruttura di Ibm, sottolineando come il cambio di paradigma debba fondare le radici su un nuovo approccio, orientato ai servizi verso il cliente perché “migliorare la qualità e l’affidabilità di questi servizi It critici significa creare l’agilità organizzativa necessaria in un ambiente (aziendale e di mercato) sempre più esigente sul piano della richiesta di valore”.
“Il servizio è l’elemento fondante su cui si crea il nuovo modello di It Governance orientato a soddisfare la domanda degli end-user”, osserva Vanadia. “Un modello che dovrà necessariamente tener conto di cambiamenti anche organizzativi, oltre che tecnologici, per la costruzione di architetture service oriented, l’individuazione dei servizi business value attraverso un corretto demand management, la definizione e la costruzione di un catalogo di servizi It e i relativi modelli di delivery”.
Unanimi nel ritenere ormai inevitabile il cambio di rotta, i partecipanti alla tavola rotonda hanno sollevato in più di un’occasione il problema del demand management, non tanto da un punto di vista tecnologico, quanto di reale comprensione dei bisogni dell’utente e di successivo governo.
Roberto Dolci, Cio di System, parla di “prevenzione” per “far comprendere agli utenti come certe attività in azienda non siano possibili, per svariate ragioni che possono essere legate alla sicurezza ma anche alle scelte tecnologiche effettuate, agli investimenti, alle risorse, ecc.” e di “guida” per sottolineare come sia “compito dell’It governare (e guidare) la domanda”.
E parla di “scolarizzazione degli utenti” anche Lucio Gallina, responsabile dei sistemi informativi di Bosch Italia, che riportando la sua esperienza evidenzia come nel loro caso abbiano deciso di creare, accanto a un catalogo di servizi (tradotto in tutte le lingue direttamente dagli utenti), anche un catalogo dei progetti possibili, guidando quindi le scelte degli utenti. “Non è solo una questione di cultura verso gli utenti – interviene Paolo Manzoni, Cio di a2a – anche l’It si deve organizzare e preparare. La realtà dei fatti ci mostra che ancora oggi, da un lato, non tutti i vendor riconoscono la virtualizzazione come ambiente per i propri software; dall’altro, il ricorso all’outsourcing potrebbe essere frenato dalla forte standardizzazione spinta generalmente dagli outsourcer che si scontra con quanto, invece, dovrebbe essere un percorso personalizzato verso il cloud computing e la modellazione dell’It a servizio. È chiaro dunque che serve, prima di tutto, un piano evolutivo efficace, realizzabile e prevedibile che faccia da guida anche nelle scelte tecnologiche e nel controllo dei costi”.
“La consapevolezza da parte degli utenti è, nel nostro caso, spinta fino a un consolidato meccanismo di charge back – riprende Gallina –. L’It deve avere il massimo governo, che significa anche avere la visibilità sui costi, ma è corretto che anche l’utente sappia quanto costa un servizio e che la Lob si prenda le sue responsabilità, anche economiche”.

Il catalogo dei servizi
Il tasto “soldi” solleva un’animata discussione durante la tavola rotonda, soprattutto in relazione all’annosa questione della riduzione dei costi richiesta dalle aziende ai propri dipartimenti It. “La riduzione dei costi deriva dalla somma di diverse scelte (virtualizzazione, automatizzazione, standardizzazione, ecc.)”, risponde in prima battuta Mauro Bonfanti, direttore Tivoli Software di Ibm. “Il catalogo dei servizi diventa uno strumento utile anche per far comprendere all’azienda che le risorse It hanno un costo e vanno dunque organizzate”. 
“Il catalogo di servizi non è un semplice elenco tecnologico di ciò che l’It può rendere disponibile – sottolinea Vanadia – ma uno strumento grazie al quale gli utenti possono verificare e scegliere il servizio più adatto alle loro esigenze (indipendentemente dalla tecnologia che vi è dietro), riconoscendone il valore di business anche attraverso una chiara visibilità sui costi”.
Al di là del problema legato ai costi, il catalogo dei servizi, che in alcune realtà è già consolidato con ottimi risultati, solleva l’aspetto di conoscenza dei sistemi informativi: “Nel nostro caso, avendo centralizzato l’intero dipartimento It, avere risorse tecnologiche erogate velocemente come servizio è una necessità – evidenzia Gianni Visigalli, incaricato sistemi informativi di Rottapharm -. Ma i servizi It si basano sulla conoscenza; se non conosco come sono fatti i miei sistemi, cosa posso offrire e cosa serve agli utenti, mancano i fondamentali per poter ragionare sulla governance. La standardizzazione sarebbe una soluzione ottimale perché consente maggior controllo e governo ma sappiamo che questa deve fare i conti con le peculiarità e le esigenze specifiche di ciascuna azienda”.
“A mio parere, più che sulla standardizzazione l’attenzione va posta all’ingegnerizzazione del servizio e, quindi, del catalogo”, interviene Stefano Perfetti, Responsabile Service Line Corporate a2a. “Il catalogo poi diventa l’elemento grazie al quale si può migliorare la comunicazione tra It e Lob e, di conseguenza, la governance”.
“Nel nostro caso – racconta Luigi Pignatelli, Country It Manager di Sara Lee Italy – abbiamo un catalogo di servizi accessibile da un portale grazie al quale siamo in grado di governare la prima fase di demand management. L’infrastruttura sottostante necessita ancora di interventi perché non è così flessibile come la richiesta di servizio da parte dell’utente, ma è il secondo passo importante di una strategia It che volge all’everything as a service. Per arrivare a ciò, però, abbiamo dovuto fare importanti scelte di terziarizzazione”.

La tecnologia a servizio dell’erogazione di servizi
“L’It è sempre più visto come analista di funzioni di processo e come elemento di valore per queste funzioni”, sottolinea Michele Caputo, It Architect di Banca Popolare di Milano. “L’infrastruttura sottostante è una commodity”. D’accordo con questa visione anche Monica Ruocco, It Tlc Administrator di Sky Italia: “Ragionare sull’It come servizio significa considerare la tecnologia come commodity. Tuttavia, da un punto di vista organizzativo, strategico e tecnologico, il ruolo dell’It più ‘business oriented’ comporta una rifocalizzazione degli skill, oltre che una maggiore responsabilità in termini di governo, soprattutto laddove, per le infrastrutture sottostanti, si fanno scelte importanti come il Saas o il cloud computing”.
“Il ruolo dell’It è assolutamente fondamentale; il cloud computing, a mio parere, non è una commodity ma un’architettura grazie alla quale la tecnologia diventa più flessibile e funzionale al business. Governance e controllo di gestione sono i pilastri su cui si deve basare il cambiamento che trova sì nella tecnologia un supporto concreto ma che vede l’It sfruttarla ed erogarla a servizio di diversificate esigenze e obiettivi di business. E in quest’ottica, il cloud dovrebbe essere visto come ‘cuore’ del governo dei servizi It”, spiega Alessandra Brasca, direttore vendite servizi per l’infrastrutture di Ibm.
“Il concetto di servizio è a un livello più alto dell’It visto come tecnologia – osserva Bonfanti – ma è innegabile che lo strato tecnologico sottostante sia fondamentale. Le specifiche realizzative del cloud computing consentono l’industrializzazione e l’automazione della gestione della domanda e del delivery dei servizi, per esempio, ma di per sé non rappresenta il servizio di valore al business, solo lo strumento grazie al quale crearlo. L’attenzione va posta al ciclo di vita del servizio e, dunque, al suo governo (anche con strumenti tecnologici di It Service Management)”.
La tecnologia, ancora una volta, rappresenta lo strumento grazie al quale mettere in atto dei cambiamenti che sono prima di tutto strategici. “Un modello di distribuzione dei servizi che sfrutta il cloud computing per rendere disponibile il catalogo dei servizi a cui attingere in una modalità self service non può essere visto solo da un punto di vista tecnologico, ma come leva di business, messa in atto dall’It, su cui costruire il valore con gli efficienti servizi e il giusto governo”, conclude la serata Pasini.

 

 


 

I protagonisti dell'evento di ZeroUno
Questi i manager che hanno partecipato all'Executive Dinner di ZeroUno.

_ Alberto Alliata, Responsabile Sistemi Informativi
di Caleffi
_ Mauro Bonfanti, Direttore Tivoli Software di Ibm
_ Alessandra Brasca, Direttore Vendite Servizi
per l’infrastruttura di Ibm
_ Stefano Cappi, Direttore Vendite di Quint Wellington Redwood Italia
_ Michele Caputo, IT Architect di Banca Popolare
di Milano
_ Guido Di Dario, Cio di De Agostini Editore
_ Roberto Dolci, Cio di System
_ Lucio Gallina, Responsabile Servizi Informativi
di Bosch Italia
_ Paolo Manzoni, Cio di a2a
_ Francesca Niceforo, Consultant di Quint Wellington Redwood Italia
_ Francesco Oggionni, IT Manager di Alcon
_ Giuseppe Omodei Salè, Direttore/Responsabile Sistemi Informativi di Messaggerie Libri Spa
_ Luca Paleari, Cto – Responsabile Infrastrutture IT
di Emmelibri
_ Stefano Perfetti, Responsabile Service Line Corporate a2a di a2a
_ Luigi Pignatelli, Country IT Manager di Sara Lee Italy
_ Monica Ruocco, IT TLC Administration di SKY Italia
_ Roberto  Vanadia, Responsabile Servizi di consulenza per l’infrastruttura di Ibm
_ Gianni Visigalli, Incaricato Sistemi Informativi
di Rottapharm
_ Stefano Volante, It advisory di Kpmg

 

 


Ibm: gestione intelligente delle risorse per fare "service management"
Le aziende sfruttano le best practice di service management per migliorare la qualità dei servizi It più importanti e ridurre il costo delle attività di business fondate sull’It. In quest’ambito Ibm propone una soluzione middleware (Tivoli It Service Management) finalizzata allo sviluppo dei servizi It attraverso: integrazione e automatizzazione dei processi It fondamentali; gestione e condivisione delle informazioni attraverso tutta l’infrastruttura; applicazioni implementate e gestite centralmente.
Componenti fondamentali dell’offerta Ibm sono Tivoli Service Automation Manager (basato sul Tivoli Process Automation Engine necessario alla realizzazione di data model, workflow e applicazioni per l’automazione della gestione dei servizi It) e Tivoli Service Request Manager, software di service desk integrato che unifica e automatizza i processi di gestione degli asset e il supporto dei servizi It chiave; gestisce le richieste basate su catalogo e chiamate in un’unica soluzione con il software di service desk e catalogo dei servizi integrato.

Nicoletta Boldrini

Giornalista

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