Questo sito web utilizza cookie tecnici e, previo Suo consenso, cookie di profilazione, nostri e di terze parti. Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsente all'uso dei cookie. Leggi la nostra Cookie Policy per esteso.OK

Un ‘maturity model’ per l’infrastruttura It

pittogramma Zerouno

Un ‘maturity model’ per l’infrastruttura It

19 Feb 2013

di Giampiero Carli Ballola

Mai come ora si chiede ai responsabili delle “Infrastrutture e Operazioni” di investire in modo oculato e ottimizzare le risorse disponibili. Per questo la società di analisi Forrester propone un ‘maturity model’ per valutare il livello della propria infrastruttura e guidare gli interventi su di essa, avendo l’innovazione tecnologica non come fine ma come mezzo per potenziare il servizio al business

Negli ultimi anni si sono diffuse molte tecnologie che in diversi modi migliorano efficienza, prestazioni e disponibilità delle varie risorse infrastrutturali di cui dispone l’It per svolgere i suoi compiti. È evidente però che se tali miglioramenti si potessero applicare in modo concertato a più risorse, per non dire all’intera infrastruttura Ict, si avrebbero ben altri risultati. Ma ciò non avviene, se non raramente. Nella gran maggioranza dei casi, le tecnologie di cui si è detto si usano in modo per così dire tattico: per superare un carico di lavoro imprevisto o per potenziare un’area (spesso lo storage) divenuta inadeguata ai nuovi bisogni. Quasi mai comunque con una visione globale e strategica degli effetti degli interventi sull’intera infrastruttura. Il risultato di questo modo di procedere è che, a fronte dei vantaggi relativi all’area cui la nuova tecnologia è stata applicata, si introduce un elemento di complessità che investe tutta l’infrastruttura, con effetti deleteri sul servizio dell’It nei confronti del business.

Un rinnovamento dell’infrastruttura che sia organico e strategico per l’It aziendale deve partire con un approccio che abbandoni il tradizionale modello basato su expertise e tecnologie organizzate per risorse e domini (server, storage, rete…) per adottare una visione che punti alla delivery dei servizi al business, che come ovvio interessa più risorse e abbraccia più domini. In questa chiave di lettura il progetto di rinnovamento non dipenderà tanto dalle nuove tecnologie disponibili quanto dalle esigenze delle applicazioni chiave per il business e dei loro utenti.

Come in tutti i progetti di ampio respiro, il punto di partenza sta in un’oggettiva valutazione dello stato delle cose riguardo organizzazione, processi, tecnologie, capacità, strumenti e dispositivi. Compito non facile al quale gli analisti Forrester si sono dedicati sviluppando un modello di maturità (Forrester’s IT Infrastructure Maturity Assessment) che serva da guida ai responsabili Infrastructure & operation (I&o) per:

1) allineare l’infrastruttura It alle necessità del business e ai suoi sviluppi, che è poi lo scopo ultimo del suo rinnovamento;

2) identificare, per ogni elemento infrastrutturale, il gap tra lo stato attuale e ciò che si intende realizzare, in modo da stabilire priorità d’intervento e semplificare budgeting e project planning;

3) sviluppare un piano strategico che guidi il processo di trasformazione;

4) tenere traccia degli sviluppi e misurarne gli effetti, specie prima e dopo ogni intervento significativo.

Figura 1: Un approccio coerente per definire il livello di maturità lungo tutte le aree dell’infrastruttura It. Fonte: Forrester

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Un infrastructure maturity model “realizzabile”

Il risultato è un modello che permette di valutare lo stato e la maturità di un’infrastruttura in modo oggettivo, olistico, consistente, prescrittivo e, soprattutto, praticamente realizzabile:

oggettivo, in quanto non influenzato da vendor e service provider ma basato solo su ricerche svolte ‘in proprio’ da Forrester e contatti diretti con chi nell’It si occupa di questi problemi;

olistico, perché copre persone, processi, tecnologie-impianti e supervisione delle attività, quattro aree che in un’infrastruttura dinamicamente funzionale al business sono correlate e interdipendenti;

consistente, perché le aree citate sono valutate adottando il metro definito dal Cobit 4.1, con sei livelli da 0 a 5 (inesistente, ad hoc, ripetibile, definito, misurabile e ottimizzato – figura 1). Solo per l’area tecnologie e impianti è stata definita una diversa scala, allineata alla metodologia Cobit avendo anch’essa sei livelli da 0 a 5, ma personalizzata;

prescrittivo, in quanto le caratteristiche richieste a ogni componente dell’infrastruttura per raggiungere il livello di maturità superiore sono dettate in modo chiaro;

realizzabile, perché è un modello che il responsabile I&o può applicare, completandolo con proprie osservazioni, incontri e interviste con gli interessati, senza bisogno di una quantità di dati di dettaglio né di particolari strumenti.

Figura 2: I componenti dell’ It Infrastructure Maturity Assessment delineato da Forrester. Fonte: Forrester

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Come si è detto, il modello di maturità Forrester è organizzato su quattro aree generali che comprendono, in totale, 24 sottoaree (figura 2). Vediamo in dettaglio quali sono le quattro macro aree:

1) Supervisione. Valuta come le strategie, i budget e i sistemi di governo e controllo vengono determinati, gestiti e allineati ai bisogni del business e/o dei clienti. Per esempio, un grado di maturità è dare priorità a interventi che massimizzino l’efficienza globale dell’infrastruttura piuttosto che investire su un’area tecnologica. 

2) Persone. Valuta l’organizzazione dei gruppi di lavoro I&o, con la definizione di ruoli e responsabilità e i meccanismi di comunicazione/collaborazione al proprio interno come verso l’esterno. Un segno di maturità, per esempio, è creare team che oltre alle persone dell’It comprendano anche figure del business.

3) Processi. Delle funzioni per l’erogazione dei servizi infrastrutturali Forrester considera, per semplicità, solo quelle di service-level management, che assicurano il rispetto degli Sla negoziati con il business e che sono considerate funzioni specifiche alla gestione di server, storage e network e al Data center infrastructure management.

4) Tecnologie e impianti. Valuta la maturità dei componenti più propriamente tecnologici dell’It, ossia le risorse server, storage e rete, i sistemi di alimentazione e raffreddamento e gli ambienti fisici nei quali risorse e impianti si trovano.

 

Efficienza, prestazioni e disponibilità… dei servizi

Per giudicare, in quest’ultima area, se e quanto le risorse siano mature, Forrester ha costruito una scala di valutazione che è congrua con quella Cobit in quanto basata sugli stessi livelli, ma riferita a tre valori fondamentali: efficienza, prestazioni e disponibilità (availability). Tali valori, ed è questo il punto, non si applicano però alle risorse in quanto tali, ma ai servizi cui queste sono assegnate, cioè al valore erogato per il business e per l’It (figura 3).

Così, l’efficienza è valutata sullo stato effettivo e sul rateo d’impiego del sistema e deve comprendere le possibilità di up e downscaling e di distribuzione della capacità su più carichi. Le prestazioni misurano il grado di risposta ai Service level agreement stabiliti, la possibilità di calibrare le performance al variare dei carichi di lavoro (importante fattore di maturità) e di ottimizzarle nel tempo. La disponibilità deve considerare, oltre all’uptime garantito, l’impatto di un downtime sull’It in termini di tempi e costi di recovery e sul business in termini di perdita di dati (rischio oggi remoto), di immagine e/o di transazioni.

Figura 3: I livelli del Technology And Facilities Maturity Assessment di Forrester basati sulla scala proposta dalla metodologia Cobit 4.1. Fonte: Forrester

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nel modello Forrester, quindi, una risorsa è matura nella misura in cui restituisce valore per l’investimento fatto. Il che non dipende né dalla tecnologia né dall’architettura, ma dalla verifica che il servizio reso sia adeguato al bisogno; che sia disponibile quando serve e che si usi tutto quello per cui si è pagato. Ciò vale per ogni componente e il procedere pezzo per pezzo aiuta a trovare i punti dove bisogna intervenire, ma per quanto impianti, storage, server e network siano quasi sempre silos tecnologici sviluppatisi nel tempo in modo indipendente, non ci si deve dimenticare che per le applicazioni, e quindi per il business, tutta l’infrastruttura lavora come un’unica entità.

 

Anche per integrazione e convergenza serve “la vista business”

Per questo il modello pone gli aspetti d’integrazione e di convergenza ai più alti livelli di maturità (figura 4). Nell’applicarlo alla propria realtà bisogna pertanto identificare sia i gap all’interno delle diverse aree sia quelli tra le aree stesse. Si potrà così intervenire in modo non solo di migliorare la maturità delle aree considerate, ma di predisporle, per così dire, alla reciproca integrazione e collaborazione. Questa linea d’azione potrà più facilmente essere mantenuta seguendo alcuni consigli.

Figura 4: Un elevato livello di maturità di Technology And Facilities richiede l’integrazione di tutti i silos It. Fonte: Forrester

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

In primo luogo, ricordarsi che non è la tecnologia ma la delivery dei servizi a imporre il cambiamento. Chiedere quindi a utenti e sviluppatori (i due estremi della catena del valore nel cui mezzo sta l’infrastruttura) come vanno le cose in termini di efficienza, prestazioni e disponibilità e su questi input stabilire le priorità. Di conseguenza, analizzare i componenti con un approccio workload-centrico: considerandoli cioè in funzione dei servizi supportati. Per esempio: con gli sviluppatori s’identificano le risorse su cui poggiano i servizi ‘core’ e su queste s’inizia ad applicare il modello di maturità; ma senza porsi obiettivi irrealizzabili: inutile puntare al quarto o quinto livello di maturità su ogni asset; meglio impegnarsi a chiudere subito gli ‘stacchi’ più vistosi. Infine, sfruttare l’occasione per abbattere le barriere alla collaborazione, incoraggiando lo scambio delle conoscenze e la condivisione delle best practices sino a chiedere ai responsabili dei vari silos tecnologici di valutare la maturità di processi e risorse anche oltre la propria area di competenza. Ciò servirà a meglio determinare la situazione e gli obiettivi e potrà fare del modello Forrester, che per sua natura è di alto livello, la base per indagini e valutazioni più in profondità.

Giampiero Carli Ballola
Giornalista

Giampiero Carli-Ballola, nato nel 1942 e giornalista specialista in tecnologia, collabora con ZeroUno dal 1988. Segue i processi di digitalizzazione del business con particolare attenzione ai data center e alle architetture infrastrutturali, alle applicazioni big data e analitiche, alle soluzioni per l’automazione delle industrie e ai sistemi di sicurezza.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *

LinkedIn

Twitter

Whatsapp

Facebook

Link

Articolo 1 di 2