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La Supply Chain perfetta? Un’impresa senza fine

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La Supply Chain perfetta? Un’impresa senza fine

22 Set 2010

di Paolo Lombardi

Non c’è tema più complesso e rilevante per la sopravvivenza e il successo di un’azienda di quanto non sia oggi, in tempi di mercato globale, la gestione della supply chain, con gli enormi impegni per i tanti punti critici da monitorare costantemente: organizzazione interna, di relazioni con partner, fornitori e consumatori, di sistemi It, di rapporto con il mercato e altro ancora.

Sono stati mesi di grandi successi per Apple. Dal trionfo commerciale dell’iPad al ‘sorpasso’ effettuato dal proprio titolo ai danni di quello Microsoft nel primato per capitalizzazione di Borsa. Ma c’è un altro trofeo, poco ‘raccontato’ dalla stampa, che fa bella mostra di sè nell’ufficio di Steve Jobs: per il terzo anno consecutivo Apple è stata infatti riconosciuta dagli analisti specializzati di Amr Research come la società con la più efficiente supply chain al mondo.
Peccato però che quasi in contemporanea con l’assegnazione di questo titolo qualche ombra abbia velato, e non di poco, il prestigio della supply chain della Casa di Cupertino: prima i ritardi nelle consegne dei tablet ai distributori (forse per un’imprevista eccessiva impennata della domanda), poi la notizia dei suicidi tra i dipendenti della fabbrica del produttore cinese FoxConn e infine i problemi tecnici (con impatto negativo sia sul prestigio del brand sia sulle quotazioni di Borsa) che hanno afflitto l’iPhone 4.
Una serie di ‘buchi neri’, insomma, che hanno fatto scricchiolare la supply chain di Apple, rivelando un’incauta scelta dei fornitori di componenti, un insufficiente controllo di qualità sul prodotto e sulle operazioni di assemblaggio dell’iPhone 4; per non parlare dei problemi logistici, causati da una poco puntuale previsione della domanda, che hanno provocato in qualche caso la mancata disponibilità dell’iPad sugli scaffali dei distributori.

Un tema complesso e rilevante
Per tutti un insegnamento prezioso: non c’è tema più complesso e rilevante per la sopravvivenza e il successo di un’azienda di quanto non sia oggi, in tempi di mercato globale, la gestione della supply chain (da qui in poi, in breve, SC), con gli enormi impegni per i tanti punti critici da monitorare costantemente – di organizzazione interna, di relazioni con partner, fornitori e consumatori, di sistemi IT, di rapporto con il mercato e altro ancora – a partire da quelli necessari per metter in pratica gli insegnamenti e i suggerimenti con cui la stessa Amr conclude il report (insieme alla citata classifica dei ‘25 top performer’, vedi più avanti) e che brevemente qui sintetizziamo:
– applicare i principi del demand driven per coordinare e integrare le aree funzionali riguardanti la fornitura, la domanda e la gestione del prodotto, per poter rispondere al meglio ai cambiamenti nella domanda del mercato;
– mantenere equilibrio tra l‘eccellenza nelle operazioni con l’eccellenza nell’innovazione per ottenere performance di rilievo;
– individuare le metriche più adeguate per misurare in modo continuativo le performance della SC per gestirla al meglio in sintonia con le esperienze condotte dai clienti.

Analisi, studi e consigli
E già che ci siamo eccoci con altri studi, analisi e consigli sul tema della SC. Cominciamo con quelli di Accenture, molto attiva con diverse survey condotte tra i responsabili di processi e funzioni aziendali (acquisti, logistica, It ecc.) riconducibili alle supply chain di aziende di diversi settori di industry in numerosi paesi al mondo.
Sintetizzando i risultati di queste indagini e supportandoli con l’analisi delle practice logistiche di alcune aziende, Accenture giunge in un nuovo report a considerazioni e conclusioni che proviamo qui a sintetizzare.
Se è vero, dice Accenture, che le aziende più virtuose hanno saputo adattare le proprie SC alle nuove difficili condizioni del mercato e cambiare il proprio modo di operare, tutte hanno comunque dovuto fare i conti con alcuni ostacoli che ne frenano tuttora le capacità di reazione:
– i livelli eccessivi di scorte dovuti al calo delle vendite, che riducono i livelli di servizio ai clienti e impediscono un rapido cambiamento al modo di fare business;
– le rigidità dei contratti con i fornitori di servizi logistici;
– la limitata comprensione di come sono cambiate nella crisi le esigenze dei clienti non fa che accrescere le difficoltà nell’adattare la SC con la nuova domanda.
Su ciascuno di questi punti, Accenture ha interpellato alcune aziende per rilevare lo stato effettivo dei problemi, ha verificato le iniziative messe in atto per affrontarne o mitigarne le conseguenze e ha poi confrontato le practice di queste aziende con quelle delle aziende più virtuose, i cosiddetti ‘SC masters’.

Due approcci e un gap da colmare
Per esempio, sul primo dei tre problemi elencati (l’eccesso di stock invenduto) i due terzi delle aziende interpellate concordano nel considerarlo un ostacolo alla loro possibilità di adeguamento alle nuove condizioni del mercato. Nel 75% dei casi le aziende dicono anche di avere in corso misure e iniziative per cambiare la situazione (dalla svendita degli eccessi di magazzino, al cambio delle fonti di approvvigionamento ecc.) che vengono messe a confronto con le practice dei ‘SC master’.
Accenture sottolinea le differenze di approccio al problema seguite dai due tipi di aziende. Le prime si muovono con iniziative di risposta ‘occasionali’ agendo su specifici aspetti funzionali, mentre le aziende ‘SC master’ puntano alla gestione cross funzionale dei processi (con la gestione unificata delle funzionalità comuni) e in questo modo riescono a conservare, anche in occasione di improvvise discontinuità di mercato (per esempio in caso di crisi) livelli di scorte ottimali, mantenendo in equilibrio capacità di offerta e livelli di domanda dei clienti grazie a frequenti e rapidi turn over delle scorte con performance soddisfacenti anche di fronte a variabilità di domanda da parte dei clienti.
Approcci così differenti spiegano la situazione attuale che rileva, secondo Accenture, un significativo gap tra le caratteristiche delle SC di molte aziende e le caratteristiche delle SC ideali, quelle delle aziende ‘master’ (di cui però non vengono fatti i nomi). Il modello di riferimento deve essere quello delle aziende con SC “flessibili, snelle e dinamiche, con capacità di collaborazione end-to-end lungo la propria catena del valore, e per questo in grado di fornire un servizio di qualità al cliente ma anche di ottenere buone performance nei costi delle operazioni”.
Se questo è, sinteticamente espresso, il modello ideale di SC, le domande su cui Accenture richiama l’attenzione della stragrande maggioranza delle aziende che non sono in una situazione del genere sono le seguenti: quanto è grande il gap che separa la vostra realtà da questo modello? In quanto tempo sarà possibile colmare questo gap?

Un barometro per gli acquisti e la logistica
Un’altra indagine dedicata al tema (‘Barometro Srm-Supply Relationship Management 2010’) è stata realizzata da Csc, multinazionale dei servizi It. L’indagine ha coinvolto i direttori Acquisti/Logistica di oltre 700 grandi imprese (oltre 1000 dipendenti) di Francia, Germania, UK, Italia, Spagna, Belgio, Portogallo e Lussemburgo per rilevarne le preoccupazioni, la valutazione delle performance delle proprie funzioni, gli obiettivi e il sistema informatico a supporto della loro funzione. I risultati della survey e le considerazioni a commento dei responsabili di Csc rendono evidente l’importanza decisiva che per il governo delle SC assume sempre più il tema della collaborazione tra partner nella catena del valore. Ecco qualche esempio: ”La crisi rappresenta l’opportunità, per le funzioni acquisti, di considerare un modello economico basato su una più stretta cooperazione tra partner”. Oppure: “L’ impresa più performante di domani sarà quella capace farsi amare sia dai clienti sia dai suoi fornitori”. E ancora: “I rapporti di forza dovranno lasciare il posto a una logica basata sulla collaborazione.”
Sfruttare a fondo la collaborazione, per esempio organizzando meglio il processo dall’ordine fino alla consegna, o ancora ottimizzando il percorso delle merci, consente anche significativi risparmi. Ci sono già esempi di practice di questo tipo da parte di grandi gruppi industriali (vengono citati Danone, Coca Cola, Carrefour) che hanno avviato speciali progetti pilota, per esempio utilizzando camion comuni che partono da un unico hub logistico e consegnano direttamente ai clienti evitando di passare dalle piattaforme di stoccaggio intermedio.I sistemi IT sono il motore di questa collaborazione, potenti strumenti collaborativi che permettono di condividere le previsioni con clienti e fornitori, simulare configurazioni differenti, scegliere le migliori modalità di trasporto possibile, ottimizzare il raggruppamento degli ordini e così via. E tuttavia non si tace il fatto che gran parte delle tante organizzazioni che hanno speso milioni di dollari per soluzioni It capaci di migliorare le performance della logistica è rimasta “spaventata dagli scarsi risultati ottenuti e da fallimenti – spiega nel suo commento un partner Csc – dovuti a fattori comunque controllabili”, o a ‘complicazioni’ nate nel corso dei progetti di implementazione delle soluzioni.
Una delle complicazioni più frequenti è rappresentata dalla cattiva abitudine dei manager di voler che i sistemi siano operativi in brevissimo tempo con il risultato che anche il più piccolo errore può compromettere la precisione dei dati trasferiti nei nuovi sistemi. La seconda problematica da gestire riguarda la formazione, perché gli addetti ai sistemi di SC devono conoscere non solo le funzionalità dei sistemi stessi, ma anche i risultati che è realistico attendere da tali software; la sottovalutazione di questo tema porta i manager, quando sottoposti a pressioni di budget e di calendario per la loro implementazione, a sacrificare la voce ‘formazione’. Un terzo aspetto cruciale è che “spesso da applicazioni Erp, Mes, ecc i manager si attendono miglioramenti reali anche senza alcuna modifica sostanziale sui propri processi di business”. Di conseguenza, “anche i software più performanti vengono inficiati da una moltitudine di processi di business inutili ridondanti o obsoleti”.

Scarsi risultati e delusioni
Molte sono le imprese che hanno speso milioni di dollari nel corso degli ultimi 10 anni per implementare business application che potessero migliorare la performance delle loro operazioni di gestione della logistica. La maggior parte di queste hanno ottenuto scarsi risultati con impatto negativo sui ricavi e sulla performance finanziaria delle aziende.
Secondo Csc è possibile, con un accorto monitoraggio, tenere sotto controllo i fattori alla base degli insuccessi e delle complicazioni citate, a partire dal controllo sulla qualità dei dati. Questo è un elemento critico per garantire l’affidabilità dei sistemi Erp e dei software di gestione della produzione, per cui ogni dato la cui qualità non è conforme alle norme riduce l’affidabilità dei software. Resta poi fondamentale l’attenzione alla revisione dei processi di business che deve accompagnare l’introduzione di ogni nuovo software di un certo impatto sui punti nodali di una SC: chi pensa di aver migliorato la propria situazione grazie all’utilizzo di un software di qualità su processi fondamentalmente difettosi dovrà presto correre ai ripari.

E Gartner conferma…
Il sentimento di disillusione rispetto ai risultati attesi dalle soluzioni It indirizzate ai processi delle SC aziendali emerge, almeno implicitamente, anche nei numeri del più recente report di Gartner (del giugno scorso) dedicato all’argomento, che ha rilevato a fine 2009 una contrazione del mercato del software e delle soluzioni di Scm. Complessivamente, in termini di valore, questo mercato ha registrato un lieve declino (-0,7%) che riflette però al proprio interno l’andamento differenziato delle diverse componenti; così, il notevole calo – quasi 8 punti – della voce ‘nuove licenze’ (in modalità tradizionale/on-premise) viene compensato dalla crescita di nuove forme di utilizzo in abbonamento del software soprattutto da parte di vendor che hanno saputo modulare la propria offerta con modelli flessibili di pricing e delivery delle applicazioni. Forse un primo segnale in direzione dell’affermazione del modello Saas.
Strutturalmente, l’analisi dell’offerta Scm rivela un mercato che a fine 2009, può all’apparenza sembrare molto frammentato (tant’è che oltre la metà della sua consistenza – quasi il 52% – è appannaggio della voce ‘altri vendor’ ciascuno dei quali si attesta su quote di mercato inferiori all’1%, vedi tabella) ma che in realtà è di tipo oligopolistico, con un dominio ristretto a Sap (in notevole calo, però, rispetto all’anno precedente) e Oracle che insieme controllano il 40% circa del mercato.


Figura 1 – Fatturato worldwide dei vendor di software SCM (in milioni di dollari)
(cliccare sull’immagine per visualizzarla correttamente)

Tra offerte di suite e offerte di soluzioni specializzate, nel 2009 sono state queste ultime a segnare le migliori performance (+ 1,6% contro un – 3,7%) soprattutto grazie alle proposte di soluzioni verticali.
Per quanto riguarda le prospettive di questo segmento di mercato, Gartner prevede un consolidamento dell’offerta che richiederà però un certo tempo, sia “per la varietà delle aree funzionali e la profondità dei bisogni presenti nelle supply chain delle aziende clienti” sia per la dinamicità che, proprio per questi motivi di fondo, sapranno manifestare fornitori specializzati e nuovi player in ingresso su questo mercato.


I top 25 della supply chain
Per il terzo anno consecutivo Apple ha conquistato il primo posto nella speciale classifica ‘Supply chain top 25’ stilata da Amr Research. Subito dopo Apple si trova un altro nome blasonato – Procter & Gamble – anch’esso da più anni presente in questa classifica, seguito da altri nomi di primo piano come Dell, RIM/Blackberry, Wal-Mart, Amazon, Microsoft e McDonald’s.   
Su tutti Apple avrebbe avuto la meglio grazie alla propria capacità di “tenere insieme, su uno dei mercati più competitivi al mondo, eccellenza sia sul piano operativo sia su quello dell’innovazione tecnologica”. Amr sottolinea come Apple abbia saputo “trasformare la propria SC in una catena del valore” mostrando quelle capacità considerate decisive per conquistare la leadership nella classifica dei ‘Top 25 della supply chain’ e cioè: capacità di innovazione, di sviluppare una rete collaborativa di fornitura e di incidere sulla formazione della domanda”.
Questo, almeno, fino alla calda estate dell’iPhone 4…

Paolo Lombardi

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