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C’è un deficit di skill It. Quale formazione e quali percorsi verso nuove competenze

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C’è un deficit di skill It. Quale formazione e quali percorsi verso nuove competenze

12 Ott 2009

di Rinaldo Marcandalli

Parliamo ancora della progressiva metamorfosi dell’It verso la “tecnologia del business” (secondo la definizione di Forrester). I suoi effetti non solo incombono in “area business”, ma si diramano specularmente nella stessa “area It”: dilatano, per esempio, il gap fra offerta e domanda di skill ed expertise.

Parlando di domanda ed offerta di skill It, conveniamo che per “offerta” si intenda qui la disponibilità di aggregazioni di talenti It alla quale vanno aggiunti anche gli investimenti strategici o tattici di formazione e gli sforzi per potenziarla con ogni possibile approccio. Mentre la “domanda” è la capacità di queste aggregazioni di operare per produrre soluzioni vincenti.
Attualmente, fra domanda e offerta vi è un gap tra il tipo di competenze disponibili (offerta) e quelle richieste dalle aziende (domanda) e questo gap non potrà che allargarsi: lo dicono all’unisono ricerche Forrester e Gartner, che da anni tengono sotto la lente il sourcing di quella risorsa cruciale per l’It che è la competenza specifica delle persone.
Dividiamo il problema in due. Facciamo in questo articolo il punto sullo stato dell’arte della pianificazione strategica della formazione: come questa pianificazione debba trasformarsi per mantenersi al passo con il trend di cambiamento continuo che investe l’azienda ed in particolare l’It. In questi ultimi anni, infatti, abbiamo sentito spesso parlare di cambiamento aziendale passando da concetti di azienda estesa, impresa agile (lean), fino a quello di real time enterprise. Il riflettore adesso è puntato su un’azienda “disegnata e organizzata” al fine di dominare il cambiamento (changing by design) ossia capace di attuare strategicamente progetti non tanto o solo It, quanto progetti evolutivi, di cambiamento aziendale, appunto.
Nell’articolo La strategia di Talent management, con i ruoli It in migrazione ci focalizziamo invece sulle misure tattiche con cui è possibile e conviene partire da subito nel sottouniverso It.

Crescente penuria nel “portafoglio persone”
Il primo motore che determina la ricerca di nuove competenze è l’imperativo della crescita (o della ripresa) del business che fa leva sull’It. A tutto il 2010 sia Forrester che Gartner vedono la domanda superare la disponibilità di personale qualificato, per l’effetto combinato di tre trend:
a) declino del pool di persone dotate di conoscenze, skill ed esperienza nel campo Sviluppo e Management applicativo;
b) esplosione della richiesta di skill applicativi necessari per il raggiungimento di obiettivi critici quali modernizzazione applicativa e sourcing su piattaforma web;
c) accelerazione del ritmo di pensionamento dei professionisti applicativi.

Serve una pianificazione strategica tempestiva e trainante…
Come abbiamo appena scritto, oggi, l’azienda deve essere “disegnata e organizzata” per riuscire ad affrontare i cambiamenti continui e per potere cogliere da queste evoluzioni tutte le opportunità di business possibili. A lungo termine, lungo si fa per dire, serve allora uno Strategic Planning for Higher Education. Lo invoca Jan-Martin Lowendahl, Research Director di Gartner che parte dal prendere atto di uno scenario in cui “oggi e per il futuro prevedibile, al tradizionale ciclo stabilità – transizione alla stabilità successiva, subentra un costante cambiamento, con la stabilità che diventa un’aberrazione”. Consegue, come secondo passo, che serve l’ammodernamento della Pianificazione Strategica stessa, che deve imparare ad essere tempestiva, altrimenti “una strategia non collegata alle operazioni non è strategica, è solo pianificazione a vuoto”, (Kaplan e Norton, citati da Lowendahl). E ad essere trainante: scomodando Schopenhauer, per la Pianificazione strategica “il compito non è tanto di vedere quello che nessuno ha ancora visto (e che potrebbe essere allucinazione), ma di pensare quello che nessuno ha ancora pensato, circa ciò che è sotto gli occhi di tutti”. Dunque una nuova pianificazione, tempestiva, trainante, capace di ispirare e pilotare il cambiamento.
Oltre che tempestiva e trainante, la Pianificazione strategica deve in particolare puntare su livelli di formazione delle Risorse Umane elevati. La Pianificazione strategica perseguirà una strategia che ottimizzi l’efficacia nel soddisfare le esigenze formative aziendali in genere, e ne contenga i consumi complessivi di tempi, giorni/persona, costi. E a tal fine farà leva su tecnologie di comunicazione e virtualizzazione, abilitanti “l’incontro delle menti”, al posto o a complemento della “riunione fisica”, anche qui inseguendo nel tempo il punto di equilibrio migliore. Incidentalmente, la crescente dipendenza della formazione dalle nuove tecnologie è per i Cio un’evidente opportunità di “partnership col business”. Ma costringe soprattutto la pianificazione strategica, in metamorfosi verso tempestività e proattività, a puntare anche ad uno sbocco che “Integri fra loro la pianificazione e lo sviluppo della forza lavoro aziendale con la pianificazione (strategica) dell’It”.

Una formazione strategica che punta sull’Ict
La formazione avanzata non può proprio più prescindere da scenari tecnologici. Vediamo perché analizzando due scenari di formazione avanzata, che Gartner identifica come “tradizionale” l’uno e “innovativo” l’altro.
In entrambi gli scenari, Gartner ha voluto porre l’attenzione su quegli elementi di importanza strategica (bassa, media o alta importanza) che combinati tra loro possono portare a un corretto bilanciamento fra “efficienza organizzativa” e “produttività personale”, senza perseguire l’una a spese dell’altra.
E in entrambi gli scenari sono cruciali due variabili: la responsabilità delle persone (che può essere Individuale o Collettiva) e la partecipazione alla formazione (con scelta fra Esclusiva o Aperta);
Analizzando le combinazioni che ne derivano, ce ne sono due diametralmente opposte che Gartner identifica come segue:
1) scenario di “formazione tradizionale”, dove la partecipazione alla formazione è Esclusiva e la responsabilità delle persone è Collettiva (figura 1);
2) scenario di “formazione innovativa”, dove la partecipazione è Aperta e la responsabilità Individuale (figura 2).


Figura 1: Scenari di formazione: combinazione cosiddetta “tradizionale” (fonte Gartner)

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Figura 1: Scenari di formazione: combinazione cosiddetta “innovativa” (fonte Gartner)

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La “formazione tradizionale” (conservatrice e chiusa) è tipica di un’organizzazione che cerca l’efficacia nei migliori standard accademici pubblicamente riconosciuti, ma li riserva esclusivamente al proprio personale. In questo scenario, ci sono variabili significative come “presenza fisica” e “giorni dedicati” delle persone che si dedicano alla formazione (che per l’azienda sono costi); per massimizzare la produttività, in questo caso, andrebbero dunque utilizzate tecnologie It di visualizzazione in aule dedicate alla full immersion (Tech-enabled classroom). Il risultato, è il raggiungimento di “servizi su misura” dove la scalabilità non è un obiettivo sentito.
La “formazione innovativa” (in stile web 2.0), invece, ha come elementi forti la flessibilità e la responsabilità individuale. In questo caso non esiste un’organizzazione sponsor (cioè non è l’azienda che organizza corsi di formazione accademici per il proprio personale) e quindi non incidono, almeno per l’azienda, le variabili di tempo e di giorni/persona “spesi” per la formazione: il tempo è investito sotto responsabilità individuale (al limite è tempo libero della persona che si sceglie i contenuti, se ne paga i costi, e fa scelte in funzione della proprie aspettative di carriera). In questo caso i servizi It sottostanti sono orientati al cosiddetto “incontro delle menti”, allo scambio di conoscenza: piattaforme di e-learning, applicazioni self-service basate su servizi Web. Qui l’enfasi è, contrariamente allo scenario precedente, proprio sulla scalabilità e quindi sull’utilizzo di infrastrutture che lo consentano come Soa, se in house, o con l’utilizzo, per esempio, di Identity access management federato, strategie di strategic sourcing (come il cloud), nel caso di infrastrutture esternalizzate.
C’è poi un ulteriore aspetto su cui Gartner punta i riflettori per quanto riguarda l’importanza della formazione: la crescente dipendenza dalle nuove tecnologie mette il Cio in una posizione che “impatta sul futuro dell’azienda”, quindi è il Cio stesso che deve porsi come partner cruciale nella strategia di abilitazione di soluzioni di formazione avanzata.

Organizzare opportunisticamente l’It
Dando per scontato sempre uno scenario di azienda “changing by design” (cioè, lo ripetiamo, disegnata ed organizzata opportunamente per rispondere dinamicamente ai cambiamenti), guardiamo adesso alla domanda di organizzazione e di staffing nell’It aziendale, per supportare l’eccellenza operativa, quindi tipicamente a cosa serve in termini di Management di Infrastruttura e Operazioni. Anche l’It, dice Debra Logan, VP Distinguished Analyst di Gartner, dovrà “organizzarsi per gestire relazioni opportunistiche e non persistenti, ottimizzando servizi e processi. E rispondere a domande colme di innovazione ed efficienza, adottando modelli operativi ibridi”.
In ogni caso, l’infrastruttura It sarà disegnata a seconda degli obiettivi di business e sarà quindi un derivato, secondo l’analista, di tre distinti elementi: Accountability (all’interno del quale rientrano driver come la collaboration e la governance), Execution (all’interno del quale rientrano driver come sourcing, architetture, servizi e processi) e, infine, Resource (tra le quali, gli skill) (figura 3).


Figura 3: Modelli operativi It e relativi drivers (fonte Gartner)

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In un It sempre più incentrato sui servizi, come si trasforma la domanda di skill
In uno scenario in cui l’It sta “cambiando pelle” e sta diventando sempre più una sorta di “centro di servizi” a supporto dei processi di business, cambia necessariamente anche la domanda di skill.
Sono ormai note le linee di tendenza generali: persiste uno zoccolo di domanda di personale specialistico, con expertise in particolari tecnologie di nicchia. Ma è anche un fatto che sono ormai disponibili su vasta scala, a livello mondiale, competenze specialistiche omologhe, accessibili con modelli di utilizzo e di sourcing più economici dell’assunzione. Serve invece sempre più il “versatilista” (non il generalista!), con un ricco background di esperienze, alcune competenze critiche, e magari una specifica, profonda, competenza a livello di industry.
La figura 4 mostra come, al progredire della penetrazione della tecnologia nel business, nei processi e nelle discipline aziendali, evolva il concetto stesso di “talento”: da inizialmente coincidente con le capacità tecniche a un coacervo di “leadership, capacità d’iniziativa, versatilità e ingegnosità”.


Figura 4: Cambiamento degli skill man mano che l’It è sempre più “business oriented” (fonte Gartner)

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Fra i vari talenti, soprattutto tra quelli che non sono ritenuti “top” (i versatilisti, per usare il termine di Gartner), sopravvive solo chi riesce ad aggiungere valore (in una varietà di modi, ma, soprattutto, migliorando principalmente il proprio skill).
Nelle organizzazioni It dove il focus è l’erogazione di servizi per il supporto ai processi è sistematica la fuoriuscita delle persone dalle loro zone di “comfort”, ossia è naturale che gli skill It si trovino a dover compiere mansioni nuove, non necessariamente connesse con le precedenti.
Per facilitare il raggiungimento di un It orientato ai servizi, e quindi la ricollocazione degli skill adeguati, una regola è la gradualità. Il suggerimento è di porre soprattutto attenzione a due “ovvie” best practice (con importanti ricadute sulla migrazione degli skill):
a) la prima è che si proceda innanzitutto partendo dal business; prima si ridisegnano e si cambiando i processi e le regole di business, poi si passa alla scelta degli strumenti e all’automazione del workflow;
b) la seconda è di muoversi “per gradi”; nel percorso verso una trasformazione radicale, bisogna intervenire toccando solo alcuni processi per volta e operando, se occorre, in fasi successive.
Questi cambiamenti (che ormai interessano moltissime aziende) comporteranno poi la graduale migrazione verso nuovi comportamenti e nuove competenze di quegli skill in grado di seguire e supportare il cambiamento ed eseguire i nuovi processi.

Come “pescare” chi ha le competenze richieste
Trovare gli skill non è però cosa facile. Secondo Gartner ci sono quattro approcci possibili (figura 5):
– identificare e capitalizzare su risorse già presenti nell’organizzazione It;
– sviluppare meglio gli skill It presenti (magari attraverso formazione e certificazione o con l’assegnazione di mansioni non strettamente It);
– importare risorse da altri dipartimenti (dal business tipicamente, ad esempio con accordi di job rotation);
– ricercare competenze all’esterno (dal mercato);


Figura 5: Approcci per scovare talenti e skill It (fonte Gartner)

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Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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