Nel capitolo precedente abbiamo visto che il trade-off tra direttività e partecipazione non è una questione di stile, ma di appropriatezza: la scelta del comportamento dipende da variabili situazionali, prima fra tutte il livello di autonomia del collaboratore o del gruppo rispetto a uno specifico compito.
A questo punto la domanda diventa inevitabile: che cosa significa, in senso rigoroso, “autonomia”? E soprattutto: come la si fa crescere, in modo intenzionale, senza ridurla a una parola-valigia?
Indice degli argomenti
Autonomia: capacità e disponibilità
L’autonomia di un collaboratore o di un team rispetto a un compito è fatta di due ingredienti: capacità di svolgere i compiti assegnati e disponibilità ad assumersi la responsabilità che implica l’autonomia stessa.
Questa formula è importante perché separa due piani che nella pratica vengono spesso confusi.
- La capacità riguarda il “sapere e saper fare”: competenze tecniche, metodo, esperienza, padronanza del dominio.
- La disponibilità riguarda il “volere e potere fare”: la spinta ad attivarsi e la percezione di poter riuscire.
Il punto decisivo è che si possono incontrare persone (o team) in tutte le combinazioni possibili: capaci e disponibili, disponibili ma non capaci, capaci ma non disponibili, e infine non capaci né disponibili.
In altre parole: non basta essere competenti per essere autonomi, e non basta essere disponibili per esserlo. L’autonomia è una proprietà situazionale rispetto al compito: non è “una qualità della persona” in assoluto, ma un equilibrio tra capacità e disponibilità rispetto a ciò che viene richiesto.
Esempio: un team può essere altamente competente su una piattaforma legacy (alta capacità), ma poco disponibile a prendersi carico di una migrazione che percepisce come minacciosa o priva di valore (bassa disponibilità). In quel caso, insistere solo sulla competenza significa non avere capito il problema.
La disponibilità: risorse, motivazione, sicurezza
La definizione si precisa ulteriormente: la disponibilità è la somma di risorse, motivazione e sicurezza.
Questa articolazione è cruciale perché evita una scorciatoia ricorrente: quando un collaboratore non si attiva, si tende a chiamare tutto “mancanza di motivazione”. Il modello spinge, invece, a discriminare.
1) Mancanza di risorse
La persona potrebbe non essere disponibile perché percepisce la carenza di mezzi essenziali per svolgere il compito: risorse tecnologiche, risorse umane, tempo, ma anche potere o sponsorship. Se la carenza è reale (e non un pretesto), l’unica soluzione è fornire quanto manca, ove possibile.
Qui emerge una distinzione implicita importante: la mancanza di risorse è spesso un tema più vicino alla leva del compito che alla leva della relazione.
Esempio: chiedere a un team di migliorare affidabilità e resilienza senza concedere finestre di manutenzione, tempo di refactoring o capacità aggiuntiva può produrre una “non disponibilità” che non è psicologica, ma strutturale.
2) Mancanza di motivazione
La mancanza di motivazione può essere descritta come mancanza di spinta ad attivare e orientare comportamenti specifici. Il pensiero tipico è: “Sarei in grado di farlo, ho ciò che mi serve, ma per quali ragioni dovrei farlo?”
Qui entrano in gioco incentivi positivi o negativi: non necessariamente economici, ma anche carriera, riconoscimento, appartenenza, identità professionale, possibilità di esprimere i propri valori attraverso il lavoro.
A questo punto è necessario introdurre una distinzione che evita una semplificazione frequente. Quando si parla di motivazione, si tende a pensare che sia sufficiente attivare un sistema di incentivi – promettere un beneficio o minacciare una perdita – per ottenere l’attivazione desiderata. In realtà, il ricorso agli incentivi non è neutrale: produce effetti sulla struttura relazionale e sulla qualità del clima interno.
Per questo è opportuno chiarire due aspetti spesso trascurati.
(a) La leva negativa ha un costo sistemico elevato.
L’uso dell’incentivo negativo – la minaccia di perdere qualcosa di desiderato o di subire una penalizzazione – può ottenere un effetto immediato sul comportamento. Tuttavia, se diventa la modalità prevalente, porta le persone a concentrarsi più sulla protezione di sé che sul raggiungimento di obiettivi comuni.
Inoltre, crea una barriera comunicativa: idee, valori, convinzioni e persino difficoltà operative tendono a non essere espresse apertamente, perché potrebbero trasformarsi in materiale per pressioni future. La relazione si irrigidisce, il confronto si impoverisce e il sistema perde qualità decisionale.
La leva negativa può essere talvolta necessaria, ma non può costituire il fondamento ordinario della motivazione senza erodere fiducia e disponibilità.
(b) La leva positiva richiede la visibilità del progresso.
Anche l’incentivo positivo non è sufficiente di per sé. Non basta prospettare uno stato futuro desiderabile come maggiore autonomia, riconoscimento, crescita professionale. Per sostenere la motivazione nel tempo è necessario rendere visibile un avanzamento concreto verso quell’obiettivo.
La motivazione si alimenta quando le persone percepiscono che i loro sforzi producono progresso reale, anche graduale. Se il progresso non è percepito o non viene riconosciuto, può emergere frustrazione. E quanto più alta è stata l’adesione iniziale al progetto, tanto più intensa può diventare la delusione.
Per chi guida una funzione IT questo significa che la motivazione non si costruisce solo con la dichiarazione di una visione ambiziosa, ma con la capacità di rendere misurabile e riconoscibile il cammino verso quella visione.
3)Mancanza di sicurezza
Si parla, qui, di sicurezza psicologica-operativa: la percezione di poter affrontare il compito senza essere esposti a un rischio sproporzionato di fallimento, giudizio o perdita di status. In caso di mancanza di sicurezza, la risposta manageriale indicata è coaching e mentoring.
La mancanza di sicurezza, infatti, deriva da un differenziale percepito tra la propria identità di ruolo e il livello di attività e performance richiesto. Coaching e mentoring contribuiscono proprio alla costruzione e strutturazione di un’identità di ruolo adeguata.
La “cassetta degli attrezzi” per far crescere l’autonomia
Questa definizione, piuttosto articolata, del termine autonomia genera immediatamente una conseguenza operativa: se autonomia = capacità + disponibilità (risorse, motivazione, sicurezza), allora far crescere l’autonomia significa intervenire su questi ingredienti con strumenti coerenti:
- se manca capacità, la risposta è formazione;
- se mancano risorse, occorre assegnare risorse;
- se manca motivazione, occorre lavorare con incentivi positivi o negativi;
- se manca sicurezza, servono coaching e mentoring.
Questa mappa ha un vantaggio importante: riduce la probabilità di interventi generici. Invece di “motivare di più il team”, si è stimolati a diagnosticare che cosa manca: risorse? motivazione? sicurezza? capacità?
Motivazione: il modello dei quattro drive
Per concretizzare ulteriormente il concetto di motivazione, propongo una tassonomia elaborata da Paul Lawrence e Nitin Nohria: il modello dei quattro drive. I due studiosi sostengono che a guidare le azioni umane è, sostanzialmente, un mix di 4 spinte fondamentali.
- La motivazione ad acquisire (Drive to acquire): la spinta ad acquisire oggetti, esperienze, riconoscimenti e status che migliorino la propria posizione relativa rispetto agli altri. In ambito organizzativo si traduce in attenzione a carriera, premi, visibilità, avanzamento.
- La motivazione a costruire relazioni (Drive to bond): la spinta a impegnarsi in relazioni significative, caratterizzate da reciprocità e appartenenza. Nelle organizzazioni si manifesta nel bisogno di far parte di un gruppo coeso, riconosciuto e stimato.
- La motivazione ad apprendere (Drive to learn): la spinta a comprendere il mondo circostante, a sviluppare competenze, a esplorare e a migliorare la propria capacità di prevedere e governare la realtà. È il motore dell’innovazione e della crescita professionale.
- La motivazione a difendersi (Drive to defend): la spinta a proteggere se stessi, i propri cari, i propri valori e le proprie risorse da minacce o perdite potenziali. In contesto organizzativo emerge nei momenti di cambiamento, ristrutturazione, ridefinizione dei ruoli.
L’idea rilevante, qui, è duplice:
- non esiste un unico “motore” motivazionale; gli individui possono essere spinti da drive diversi in momenti diversi;
- durante i cambiamenti organizzativi si presidiano spesso bene i drive dell’acquisire e dell’apprendere, mentre si trascurano quelli del costruire relazioni e del difendersi; ma proprio questi ultimi possono generare resistenza, e vanno quindi rassicurati e mitigati.
Autonomia e scelta dei comportamenti
Tutto questo si ricollega direttamente all’articolo precedente: la scala guida–persuasione–coinvolgimento–delega si sceglie sulla base dell’autonomia e della criticità dell’attività.
La crescita dell’autonomia non è quindi un obiettivo astratto: è ciò che consente, nel tempo, lo spostamento verso comportamenti più partecipativi quando appropriato, e non come scelta ideologica. Viceversa, se l’autonomia non cresce, la direttività può diventare un assetto stabile non per scelta, ma per necessità.
Conclusione
Il capitolo sull’autonomia propone un’idea essenziale: l’autonomia non è un tratto caratteriale e non è uno slogan organizzativo. È una proprietà che emerge dall’incontro tra capacità e disponibilità.
Questa definizione ha valore perché obbliga a diagnosticare e perché produce una cassetta degli attrezzi coerente: formazione, risorse, incentivi, coaching/mentoring.
Per chi guida una funzione IT, il punto non è “concedere autonomia” come atto morale, ma costruire le condizioni affinché l’autonomia sia sostenibile e appropriata rispetto al compito.
Nel prossimo articolo entreremo in un’altra dimensione della leva della relazione: il confine sottile tra consenso e conformismo, cioè tra l’autorevolezza che sostiene l’azione collettiva e l’appiattimento che elimina le voci critiche di cui un team complesso ha bisogno.
