L’agenda CIO 2026 si colloca in un contesto in cui l’incertezza non è più una variabile esterna, ma una condizione strutturale con cui convivere. Non a caso è stato coniato il termine “permacrisi” proprio per sottolineare che l’instabilità diventa la nuova normalità.
Pressioni su costi e produttività, instabilità geopolitica, nuove normative sulla sovranità digitale e aspettative crescenti sul valore generato dall’IT ridisegnano le priorità della funzione tecnologica.
Non a caso, secondo Gartner (Gartner, 2026 CIO Agenda Preview – Succeeding when plans change — again), il 94% dei CIO si aspetta cambiamenti rilevanti nei piani e negli outcome nel breve-medio periodo, mentre solo il 48% delle iniziative digitali riesce oggi a raggiungere o superare gli obiettivi di business. È in questo scarto tra ambizione e risultati che si gioca la trasformazione del ruolo del CIO: meno focalizzato sulla pianificazione statica, sempre più chiamato a guidare l’execution in condizioni di cambiamento continuo.
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Il contesto: più pressione, meno margine di errore
Il 2026 si apre per i CIO come un esercizio di equilibrio continuo tra ambizioni crescenti e vincoli sempre più stringenti. Il contesto economico in cui si definisce l’agenda IT è già stato profondamente influenzato dalle revisioni al ribasso delle aspettative di crescita maturate nel corso del 2025: secondo Gartner, il 74% dei team esecutivi ha ridotto le previsioni di crescita per il 2025, con una contrazione media dell’8,3%. Un aggiustamento che non si esaurisce nell’anno, ma condiziona direttamente priorità, investimenti e metriche di successo del 2026.
In questo scenario, ai CIO viene chiesto di fare di più con risorse sostanzialmente stabili. I budget IT per il 2026 crescono in media del 2,79%, mentre la forza lavoro tecnologica rimane pressoché invariata, con una crescita media dell’1,33% e una mediana pari a zero. La combinazione di investimenti contenuti e capacità operative limitate rende evidente come il successo non dipenda più dall’ampliamento dei mezzi, ma dalla capacità di riallocarli rapidamente dove generano valore.
A complicare ulteriormente il quadro è l’instabilità strutturale che caratterizza il contesto economico, geopolitico e normativo. Come già visto in precedenza, il 94% dei CIO si aspetta cambiamenti significativi nei piani e negli outcome entro il 2026, mentre il 70% dei Paesi introdurrà leggi estese sulla sovranità digitale entro il 2030 (Gartner, 2026 CIO Agenda: The A.R.T. of Effective Execution – Agility, Risk-readiness, Tenacity). Non sorprende quindi che solo il 48% delle iniziative digitali oggi riesca a raggiungere o superare gli obiettivi di business prefissati, segnalando un divario persistente tra strategia e execution.
È in questo spazio di tensione, tra incertezza esterna e aspettative interne, che si ridefinisce l’agenda CIO 2026. Si tratta di governare una trasformazione continua, in cui la capacità di adattamento, la gestione del rischio e la tenacia nell’inseguire risultati misurabili diventano le vere leve di leadership.
Dal piano annuale alla ri-prioritizzazione continua
Se il contesto rende l’incertezza una costante, la conseguenza diretta sull’agenda CIO 2026 è il superamento definitivo dei modelli di pianificazione tradizionali. Nel 2026, la capacità di eseguire non è più legata alla qualità di un piano annuale, ma alla velocità con cui quel piano può essere rivisto, corretto o persino abbandonato. Gartner evidenzia come il 64% dei CIO si aspetti cambiamenti moderati o significativi negli outcome pianificati nei prossimi 12–24 mesi, un dato che rende strutturalmente insufficiente qualsiasi approccio basato su cicli decisionali rigidi.
La ri-prioritizzazione “off-cycle” diventa una competenza critica. Eppure, il divario tra consapevolezza e azione resta marcato. I CIO che adottano pratiche di riallocazione dinamica delle risorse sono il 24% più propensi a rientrare nel gruppo dei top performer, ma solo il 18% dichiara di farlo in modo sistematico. Il risultato è che molte organizzazioni continuano a investire tempo e budget su iniziative che non sono più allineate agli obiettivi di business o alle condizioni di mercato, aumentando il rischio di dispersione del valore.
La difficoltà non è solo metodologica, ma anche politica e organizzativa. Ri-prioritizzare significa interrompere progetti, ridiscutere commitment già presi e affrontare resistenze interne, spesso in un contesto in cui la pressione per ridurre i costi e migliorare la produttività è in costante aumento. Non a caso, nel 2026 il 57% dei CIO indica il miglioramento della produttività dei dipendenti come outcome prioritario, seguito dalla riduzione dei costi, citata dal 52%. Obiettivi che richiedono decisioni rapide e una forte capacità di allineamento con il top management.
La pianificazione evolve da esercizio predittivo a processo adattivo. Il passaggio chiave per il CIO non è prevedere ogni possibile cambiamento, ma costruire un modello decisionale in grado di assorbirlo senza perdere di vista gli outcome strategici.
AI sotto pressione: dal moltiplicarsi dei casi d’uso alla prova del valore
Nel 2026 l’AI smette definitivamente di essere un terreno di sperimentazione diffusa per diventare un banco di prova sulla capacità del CIO di generare valore misurabile. Dopo una fase dominata da progetti pilota e iniziative esplorative, l’attenzione si sposta in modo netto dall’adozione della tecnologia alla sostenibilità economica delle sue applicazioni. Non a caso, Gartner segnala che il 64% dei CIO e dei technology executive prevede di distribuire soluzioni di agentic AI entro i prossimi 12–24 mesi, individuando in questo approccio un percorso più diretto verso il ritorno sugli investimenti rispetto alle prime implementazioni di GenAI.
Il dato è particolarmente significativo se letto alla luce delle dinamiche di budget. Anche nelle organizzazioni che prevedono una riduzione della spesa IT complessiva, gli investimenti in AI e GenAI continuano a crescere in modo consistente, con aumenti medi rispettivamente del 35% e del 34%. Nelle realtà con budget IT in crescita, l’incremento supera invece il 39%. Questo scollamento tra pressione sui costi e aumento selettivo degli investimenti evidenzia come l’AI sia ormai considerata una leva strategica non negoziabile, ma allo stesso tempo amplifica le aspettative sui risultati concreti.
Il rischio, però, è quello di replicare gli errori del passato: moltiplicare iniziative tecnologicamente avanzate senza un chiaro collegamento con gli outcome di business. Gartner sottolinea come il passaggio all’agentic AI richieda condizioni abilitanti precise: roadmap allineate alle priorità aziendali, target di valore espliciti, dati pronti per l’uso e modelli di governance adeguati. In assenza di questi elementi, la probabilità di non raggiungere gli obiettivi di ROI rimane elevata, anche a fronte di investimenti significativi.
L’AI diventa un acceleratore delle tensioni già presenti nell’agenda CIO. Da un lato, la pressione a dimostrare risultati rapidi; dall’altro, la necessità di ripensare processi, competenze e modelli operativi per integrare soluzioni sempre più autonome nei flussi di lavoro esistenti. La sfida non è più decidere se investire in AI, ma scegliere dove farlo, con quali priorità e con quali metriche di successo, evitando che la corsa all’innovazione si traduca in un nuovo accumulo di complessità.
L’ART dell’execution: agilità, gestione del rischio e tenacia come competenze chiave
La distanza tra strategia e risultati non si gioca più sulla qualità delle scelte tecnologiche, ma sulla capacità di eseguirle in un contesto che cambia continuamente. È qui che Gartner introduce il framework ART (Agility, Risk-readiness e Tenacity) come chiave di lettura delle performance dei CIO che riescono a mantenere il controllo anche in condizioni di elevata incertezza.
L’agilità, in questo contesto, non coincide con la semplice adozione di metodologie iterative, ma con la capacità di ri-prioritizzare in modo strutturato e continuo. L’execution efficace passa quindi dalla disponibilità a interrompere progetti non più allineati e a riallocare risorse verso iniziative ad alto impatto, anche quando questo comporta decisioni impopolari.
La gestione del rischio assume poi una dimensione più ampia rispetto al passato. Geopolitica, sovranità digitale e dipendenza dai fornitori entrano stabilmente nell’agenda del CIO, influenzando scelte architetturali e strategie di sourcing. I CIO che affrontano in modo proattivo questi rischi risultano il 51% più propensi a ottenere performance superiori, ma solo il 28% dichiara di eccellere realmente in quest’area. La capacità di anticipare gli impatti e di integrare il rischio nelle decisioni operative diventa quindi un fattore distintivo dell’execution.
Infine, la tenacia rappresenta la dimensione più direttamente legata al valore. In un contesto in cui AI e automazione promettono benefici significativi, il rischio è fermarsi ai guadagni di efficienza senza trasformarli in risultati finanziari tangibili. Gartner evidenzia come i CIO che mantengono un focus costante sugli outcome economici delle iniziative tecnologiche abbiano il 25% di probabilità in più di eccellere, mentre solo un terzo riesce a farlo in modo sistematico. L’execution, in questo senso, diventa un esercizio di disciplina manageriale: misurare, correggere e rilanciare, senza perdere di vista gli obiettivi di business.
Nel loro insieme, agilità, gestione del rischio e tenacia delineano un’evoluzione del ruolo del CIO. Non più solo architetto della trasformazione digitale, ma leader dell’execution adattiva, chiamato a guidare l’organizzazione attraverso decisioni continue, compromessi complessi e risultati da dimostrare.
