In A2A il digitale non è una funzione di supporto né un laboratorio separato dal business. È una dimensione strutturale del Gruppo che deve tenere insieme affidabilità operativa, innovazione e capacità di leggere il futuro. A un anno dal suo ingresso in A2A, Vahe Ter Nikogosyan, CIO & CDO, ha ripensato modelli consolidati, a partire dal perimetro stesso del ruolo IT. Dalle tre “anime” del digitale alla democratizzazione dell’AI, passando per cloud, competenze e gestione dei progetti, la sua visione è molto chiara: la trasformazione funziona solo quando IT e business avanzano insieme.
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Appena sei entrato in A2A hai voluto sottolineare il ruolo fondamentale della tecnologia…
Quando sono entrato in A2A, una delle prime cose che ho fatto è stata cambiare il nome della funzione. “Digital and Innovation” non valorizzava il legame con le tecnologie. Alla fine, tutto quello che facciamo – oltre all’innovazione – è profondamente legato alla tecnologia. Abbiamo anche coinvolto i team in una votazione e il nome che ha vinto è stato Digital Technology and Innovation. È una scelta che riflette la realtà di un’azienda molto grande, con un’enterprise architecture complessa: parliamo di circa 600 sistemi tra applicazioni grandi e piccole. Una delle sfide principali è proprio la semplificazione di questo ecosistema.
Qual è oggi la missione del digitale in A2A?
La nostra missione è molto semplice: guidare la trasformazione digitale per abilitare e accelerare il percorso della Life Company. Non abbiamo una “strategia IT per l’IT”. Il digitale esiste per abilitare l’azienda. A2A ha un piano strategico con un orizzonte di dieci anni, una cosa piuttosto rara ma necessaria nel nostro settore. Se pensiamo ad esempio alla realizzazione di una cabina primaria, si tratta di un investimento che dura 50 anni. Senza una visione di lungo periodo, non si possono prendere decisioni tecnologiche sensate.
La strategia digitale di A2A si fonda su alcuni principi chiave. Quali sono e che ruolo hanno nelle decisioni quotidiane?
Quando ci confrontiamo con il business, le richieste non si traducono in un mero elenco di progetti, ma vengono selezionate attraverso cinque principi strategici, che guidano tutte le nostre decisioni operative. Il primo è Data Driven Company: le decisioni aziendali devono essere supportate dai dati. Non è uno slogan, è un criterio di scelta. Il secondo è innovazione: in ogni cosa che facciamo dobbiamo chiederci cosa è possibile fare grazie all’innovazione, non quanta personalizzazione serve. Il terzo è eccellenza operativa, che per noi significa mantenere il know-how interno, coordinare i fornitori e garantire il giusto livello di servizio rispetto al costo. Il quarto è security first. Offriamo servizi pubblici e non possiamo permetterci errori: la sicurezza non è negoziabile. Il quinto principio è il team. Lavoriamo per creare un network di team che collaborano davvero, senza silos o “orticelli”. È uno degli aspetti su cui ho investito di più: senza collaborazione trasversale, nessuna strategia regge nel tempo.
Hai introdotto il concetto delle tre “anime” del digitale. Di cosa si tratta?
Spieghiamo alle nostre persone che ognuno deve includere in sé tre anime. La prima è il Trusted Operator, cioè chi garantisce che i sistemi per il business funzionino in modo affidabile. La seconda è il Business Co-creator: non siamo provider tecnologici né semplici business partner, ma co-creiamo soluzioni insieme al business, sempre pensando al cliente. La terza è il Change Instigator, il promotore del cambiamento e dell’innovazione. La cosa fondamentale è che queste tre dimensioni convivino nella stessa persona. Non possiamo permetterci figure che facciano solo il Trusted Operator o solo l’innovatore.
Perché è così importante che queste tre dimensioni non siano separate?
Uso spesso la metafora dell’ologramma. In una fotografia, se togli un pezzo rimane solo un albero o solo il mare. In un ologramma, ogni parte contiene il tutto. Se escludiamo una di queste anime, entriamo in un circolo vizioso. Le tecnologie evolvono troppo velocemente, capita a volte di interfacciarsi con realtà che offrono soluzioni ancora legate al passato. Se il “vecchio” incontra il “vecchio”, il risultato è un prodotto vecchio. È questo che dobbiamo evitare. Le nostre persone devono conoscere l’innovazione e pretenderla anche dall’esterno.
Che ruolo hanno le competenze interne nel rapporto con i partner esterni?
L’outsourcing va bene, ma fino a un certo punto. Se perdiamo la conoscenza interna, rischiamo lock-in, aumento dei costi e un degrado complessivo. Il rapporto tra interni ed esterni può arrivare anche a uno a cinque, e per questo è importante avere persone con esperienza all’interno che guidino. Facciamo crescere le risorse con job rotation, upskilling e reskilling. Governare l’esterno è impossibile se non hai le giuste competenze interne.
Come è organizzata oggi la funzione Digital Technology and Innovation?
Abbiamo un’organizzazione matriciale. Da un lato ci sono le cinque business unit: Generation & Trading, Smart Infrastructure, Circular Economy, Mercato e Corporate e per ciascuna una Service Line di riferimento. Dall’altro lato abbiamo le funzioni orizzontali: Technology & Operations, Cybersecurity, Governance, Enterprise Architectures & Platforms, Group Data Office e Life Ventures, che è il nostro volano per l’innovazione. Stiamo lavorando molto sulla mappatura delle business capability, per efficientare attraverso l’enterprise architecture e modello operativo i processi aziendali.
In A2A è il business a guidare o è la tecnologia a proporre?
Io credo nella democratizzazione del digitale. Il business deve diventare più digital e noi più business. Ognuno è libero di fare scouting e trovare casi d’uso, ma serve una governance. Il CIO deve essere in grado di orchestrare risorse interne ed esterne.
Come si traduce questo approccio sull’intelligenza artificiale?
Per l’AI abbiamo creato un framework all’interno di Life Ventures che garantisce sicurezza, governance e una nostra piattaforma comune di sviluppo. Abbiamo inoltre una fabbrica interna di AI grazie alla presenza di oltre 35 persone altamente specializzate. I processi aziendali riflettono il modo in cui gli utenti usano i sistemi e dati. Noi in questa definizione inseriamo come utenti anche gli agenti AI insieme o in sostituzione degli umani.
Come concili velocità e governance nell’adozione dell’AI?
Raccontando la giusta narrativa. Non possiamo fermare le trasformazioni digitali, ma dobbiamo cercare di garantire architettura, sicurezza e controllo dei costi. Usando l’analogia delle gambe di un atleta: se pensiamo all’IT come la gamba sinistra e al business come la gamba destra, se queste entrano in competizione, il rischio è di cadere. Possiamo mettere una RACI o un capo sopra entrambi, ma la vera soluzione è condividere un obiettivo comune: il cliente. Una cultura aziendale coesa è importante per realizzare la strategia.
Che ruolo avranno gli agenti AI nei prossimi anni?
Gli agenti AI hanno un potenziale enorme in vari ambiti e non ultimo nello sviluppo dei software. Stiamo lavorando sul concetto “Super AI factory” dove gli agenti AI operano come veri e propri co-pilot. Gli agenti possono essere di produttività individuale oppure agenti di business, gestire i micro-task, oppure i processi end-to-end diventando così un front end intelligente in grado di nascondere la complessità dei sistemi legacy e di armonizzare i dati.
Che approccio metodologico adottate nei progetti?
Sono un grande fan del modello SAFe (Scaled Agile Framework ndr). In A2A molti progetti sono ancora in waterfall, ma i principi Agile possono essere applicati ovunque. Uno di questi è essere aperti al cambiamento e fare retrospettive. Con il nostro leadership team organizziamo dei daily meeting di massimo 30 minuti, volti a allineamento e non a risoluzione dei problemi.
Come gestite budget e priorità degli investimenti digitali?
Le business unit sono responsabili del proprio EBITDA, indicano le priorità e quanto investire in digitale. Nella mia area abbiamo introdotto il concetto di lean budget: non assegnando tutti i fondi ai progetti a inizio anno, le risorse vengono allocate anche successivamente, quando il progetto è pronto e il business case definito.
Qual è la strategia cloud di A2A?
Il cloud non è una bacchetta magica. Funziona molto bene con applicazioni cloud-native. La nostra strategia è di arrivare a un mix di applicazioni pari al 70% cloud e 30% on premise. Siamo quindi impegnati in una cloud transformation e stiamo verificando cosa trasportare in lift and shift e cosa fare in replatforming. La scelta più efficiente è essere multicloud – tramite l’utilizzo di AWS, Google e Microsoft – in modo di scegliere le tecnologie migliori per ogni caso e creare una sana competizione.
E sul tema della sovranità digitale?
Bisogna essere pragmatici. Anche se immaginassimo tutto il cloud interno all’azienda, le tecnologie di gestione restano comunque americane. Stiamo investendo in data center in modo da proteggere le componenti più critiche, ma non esiste una sovranità digitale assoluta. Esiste una gestione consapevole del rischio.
Quali KPI guardi ogni giorno come CIO e CDO?
Oltre al budget, quelli legati alle tre “anime” del digitale. Per il Trusted Operator, la disponibilità dei sistemi. Per il Business Co-creator, la qualità dei progetti e la percezione del business. Per il Change Instigator, il budget dedicato all’innovazione.
Come vedi l’evoluzione del ruolo del CIO nei prossimi anni?
Ogni leader deve essere un leader digitale, e il CIO deve essere l’orchestratore delle risorse ed avere le tre anime: trusted operator, business co-creator e change instigator. Come nel jazz: è importante saper coltivare l’armonia, lasciare spazio all’improvvisazione, restando allineati sul ritmo. Non è una sinfonia classica con una fine scritta. È un processo continuo in cui l’unica vera bussola resta il cliente.
