IBM Think: il CIO da solo non ce la può fare

MILANO – IBM Think, 7 giugno, una giornata dove i CIO sono stati protagonisti: da un lato perché numerose sono state le occasioni per illustrare alla platea dei presenti le proprie esperienze nel percorso trasformativo che le aziende hanno intrapreso o stanno intraprendendo; dall’altro perché altrettanto numerose sono state le opportunità di confronto con gli esperti IBM sui temi più caldi di questo percorso, affrontati proprio dalla prospettiva di chi questa trasformazione deve guidarla e gestirla.

Indice degli argomenti

CIO: trasformarsi per trasformare

E allora partiamo dal capire che ruolo il CIO sta ricoprendo oggi in azienda. Per rispondere a questa domanda è stato chiamato sul palco Andrea Rangone, CEO del Gruppo Digital360, che ha commentato i risultati di una recentissima survey realizzata dal Gruppo andando a intervistare 60 medie imprese industriali (escluse quindi quelle di servizi e PA), le cui principali evidenze riassumiamo brevemente:

• nella maggior parte dei casi, il CIO è “introverso” e considera la trasformazione digitale una leva per migliorare i processi (52%) o, al più, i prodotti/servizi (32%); pochi guardano all’innovazione della relazione con i clienti (8%) o del modello di business (8%)
• l’auto-percezione del proprio ruolo è variegata: si va da un 36% che si considera “Realista” (con i piedi per terra, che porta i sogni dei colleghi sul piano della concretezza occupandosi di legacy, sicurezza ecc.) a un 14% di chi si sente un “Don Chisciotte” che lotta contro tutti per portare avanti la causa della trasformazione digitale; nel mezzo, i “Visionari” (28%) che aiutano i colleghi ad aprire gli occhi sulle potenzialità derivanti dalla trasformazione digitale e i “Gestori” (22%) che sanno di essere affidabili nella gestione tecnologica che viene loro assegnata;
• sul tema delle competenze auspicate per il proprio team, più dei due terzi dei CIO richiede competenze di natura tecnologica (72%, di cui 22% su tematiche avanzate come blockchain, intelligenza artificiale e IoT), molto meno richieste le competenze gestionali (7%) e imprenditoriali (7%), se non relative al change management (15%);
• riguardo al modello organizzativo adottato dalla propria azienda per gestire l’innovazione digitale, dalla survey è emerso che nella metà circa delle realtà non esiste un’organizzazione specifica per la gestione dell’innovazione digitale;
• il 70% delle imprese investe meno del 20% del budget ICT in progetti di innovazione;
• solo in pochi casi vengono portate avanti attività/progetti di Open Innovation con startup (l’82% non ha mai collaborato con una startup);
• le principali priorità di investimento sono per ERP/Gestionali (40%), BI (38%), Cloud (36%), Digitalizzazione processi (34%), security (30%), mentre ancora poca attenzione viene posta su Industria 4.0 (12%), Intelligenza Artificiale (6%) o Blockchain (che non supera il 2%).

Il posizionamento delle aziende nei confronti dell’innovazione – Fonte: Digital360, campione 60 medie aziende industriali italiane

La figura rappresenta il posizionamento strategico dei CIO sulla base di quanto emerso dalla survey, dove nelle imprese “Davide contro Golia” e “Leader di Nicchia” sono maggiormente presenti CIO Visionari e Don Chisciotte, mentre nelle imprese “Vecchie Glorie” e “In Balìa delle Onde” vi è una prevalenza di Gestori e Realisti; “Leader di nicchia” e “Davide contro Golia” richiedono maggiormente competenze gestionali e imprenditoriali.

“Un risultato in linea con quanto emerso da varie survey sui CIO in questi ultimi anni”, commenta Rangone ricordando che, volutamente, l’indagine non ha coinvolto le grandi aziende, i leader dell’innovazione, ma si è rivolta al tipico tessuto economico italiano: “Quello che emerge è un manager che presidia quello che deve presidiare, che considera core le competenze tecniche, ma, tutto sommato, una persona che forse non ha ben chiaro cosa significhi fare innovazione oggi e spesso limita il concetto a un’evolutiva di applicativi”.

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Ma se la figura delineata dalla survey non si discosta molto da quelle di 10 anni fa, oggi c’è una differenza enorme rispetto al passato: “Siamo nel mezzo della 4° rivoluzione industriale, un momento di frattura imponente nel quale il digitale non può essere considerato come lo era 10 anni fa: ci sono movimenti importantissimi, scosse telluriche in ogni settore, ogni ambito ne è sconvolto. Una sola cosa è chiara: qualcuno verrà proiettato avanti da questa potente trasformazione e qualcuno rimarrà indietro… per sempre”.

È chiaro che in questo contesto un CIO come quello emerso dalla survey non basta più: “Quando il business diventa il digitale stesso non ha senso separare l’IT dal business, bisogna pensare a una direzione IT che integri una serie di competenze distribuite dentro e fuori l’organizzazione” continua Rangone. Ecco quindi che quella “I” che sta al centro della sigla CIO muta riferimento e significato: “Nasce come Information, ma una Information che ha un significato molto diverso dal passato perché i dati che abbiamo a disposizione oggi sono senza paragone, rappresentano il petrolio delle aziende e quindi anche il termine Information va declinato in modo nuovo. Ma è una I che si deve riferire anche a Integration, ossia la capacità di integrare pezzi di competenze distribuiti nell’organizzazione e nell’ecosistema, ormai senza confini, nel quale l’azienda si muove, il tutto per presidiare e abilitare l’Innovazione (terzo significato di questa I): quindi solo se l’Information viene vissuta in questo senso ampliato e si hanno capacità di Integration si potrà avere Innovation” dice Rangone che, in conclusione, si chiede: “Ma se il CIO deve essere tutto questo, può esistere un personaggio così? Un personaggio al quale si chiede di essere, prima di tutto, un supereroe anche solo nella dimensione tecnologica (deve presidiare tutto: temi di una complessità enorme come intelligenza artificiale, analytics, blockchain ecc.); un CIO che deve essere anche fortemente ‘strabico’ perché deve avere un occhio rivolto alle tecnologie e l’altro al business, con competenze sulle dinamiche del mercato in cui opera l’azienda, i competitor ecc.; e, mi raccomando, tutto deve essere fatto con il 100% di affidabilità (siamo nel digitale, sia mai che qualcosa non funzioni!) e, ciliegina sulla torta, bisogna che il CIO sia anche generatore di innovazione per il futuro, di nuovi modelli di business”.

Un film, quello delineato da Rangone, che meriterebbe il titolo di “Mission impossible”; invece il CEO di Digital360 introduce lo scenario che fa la differenza: “Se il CIO dovesse fare tutto quello che gli viene richiesto da solo non avrebbe alcuna possibilità. La strada che abilita la concretizzazione di questo nuovo ruolo richiesto al CIO è far parte di una rete integrata di innovazione, un ecosistema dove trovare le competenze richieste (e alcune riposte le potremo vedere anche qui, oggi) ed essere in grado di governarle e integrarle”.

IBM Services: da system integrator a service integrator

Gli interventi che si sono succeduti si sono quindi focalizzati su tre ambiti che supportano il CIO nell’assunzione di questo suo ruolo strategico di integratore-innovatore:

• i nuovi modelli di IT per capire nel dettaglio quali sono le tecnologie che più di altre potrebbero aiutare i CIO; tema affrontato da Raffaele Pullo, Distinguished Engineer, Hybrid Cloud Solution, IBM Services (vedi Il data center esteso per abilitare la service composition);
• le capability dei nuovi data center, come si caratterizzano le nuove infrastrutture dal punto di vista fisico e come si valorizzano i dati che provengono da questa infrastruttura, con un intervento di Andrea Marini, Executive Consultant, IBM Services (vedi Facility management: componente strategica per abilitare Industria 4.0);
• sicurezza e business continuity, temi ormai imprescindibili e che IBM declina con il concetto di cyber resiliency, dei quali ha parlato Luca Mambella, Executive Consultant, IBM Business Resiliency Services (vedi Integrazione e orchestrazione: la chiave di volta della cyber resiliency).

Nel rimandare ai singoli articoli sopra citati per l’approfondimento sulle singole tematiche, proponiamo qui alcune riflessioni di Stefano Rebattoni, GM Global Technology Services di IBM Italia, intervistato da ZeroUno e che ha fatto gli onori di casa nel convegno Reinventare il propri business con IBM Services durante il quale quattro aziende di primaria importanza nel panorama italiano (Fincantieri, Mediobanca, Lombardia Informatica e Alitalia) hanno testimoniato il loro percorso di evoluzione dell’IT: “Queste aziende hanno mostrato come una serie di progettualità siano partite grazie a un IT che non è stato uno strumento di supporto, ma un vero e proprio abilitatore di business e come queste progettualità si stiano realizzando attraverso IBM Services”, ha esordito il top manager, che ha subito aggiunto: “Come ha sottolineato Andrea Rangone, data la complessità che oggi si deve affrontare, nessuna azienda dispone al proprio interno di tutto quel set di soluzioni e prodotti, ma soprattutto competenze, necessari per fronteggiare la Digital Disruption Era: operiamo in un regime in cui i ruoli, e gli attori stessi, sono cambiati in maniera molto profonda e pervasiva”.

La digitalizzazione ha cambiato le dinamiche di acquisto e di fruizione dei prodotti, ha cambiato il modo di competere: “Oggi – ha sottolineato Rebattoni – non parliamo più di digital first bensì di digital only. E tutto questo ha notevolmente abbassato le barriere di ingresso nell’arena competitiva; le regole del gioco sono cambiate e solo chi ha abbracciato o ha intenzione di abbracciare il cambiamento riuscirà nei prossimi anni a rimanere sul mercato e a disegnare il proprio successo: il cambiamento non è più una scelta ma è una ragione di esistenza”.

Il General Manager sottolinea quindi un tema sul quale più volte ZeroUno si è soffermato, dalle pagine del giornale e del sito e nel corso dei numerosi incontri di confronto organizzati con i CIO in questi ultimi anni: la trasformazione deve essere continua, non è un percorso con un punto di arrivo. Questo approccio, IBM lo ha sperimentato prima di tutto su se stessa: “Da azienda di prodotto siamo passati a essere principalmente fornitori di servizi, con l’80% del fatturato che afferisce a questo ambito. E negli ultimi anni abbiamo vissuto un’ulteriore trasformazione passando da system integrator a service integrator, stilando una serie di partnership strategiche con realtà che dispongono di quelle componenti che vanno a completare la nostra offerta [ne sono un esempio Cisco, VMware e ServiceNow intervenuti nei lavori della mattinata ndr]. Un’offerta – prosegue Rebattoni – che va da quello che è ormai un punto obbligato dell’agenda della trasformazione, il cloud (privato, pubblico, multicloud, basta ci sia), alla risorsa naturale della sharing economy, il dato, a tutto il tema dell’IoT e della connessione tra device e backend, fino al tema dell’intelligenza artificiale, che noi in IBM preferiamo chiamare intelligenza aumentata, e quindi sistemi cognitivi e Watson”.

Il top manager insiste particolarmente su quest’ultimo aspetto: “Sono sistemi che andiamo a inserire in tutti i nostri modelli di servizio. Avremo quindi servizi sempre più cognitivi, sempre più automatizzati, in modo da liberare l’uomo da attività routinarie di basso valore e nel contempo aumentare flessibilità, tempestività e accuratezza di queste attività”.

Infine il tema delle competenze sul quale, oltre a capire qual è lo sforzo di IBM Services per qualificare le proprie risorse, abbiamo chiesto a Rebattoni una riflessione anche su quali sono le competenze sulle quali dovrebbero focalizzarsi le aziende clienti.

Sul primo punto il manager IBM ha ricordato come l’azienda abbia compiuto, e stia ancora effettuando, un importante processo di riallineamento delle competenze delle proprie risorse: “Se diciamo che avremo una piattaforma sempre più cognitiva è chiaro che le nostre persone devono comprendere molto bene questo nuovo modo di lavorare che non è Man or Machine bensì Man & Machine. In IBM Services abbiamo un set di competenze molto ampio, end-to-end, ma essere capaci di lavorare con questo nuovo modo, basato su questi concetti di intelligenza aumentata, è la vera valvola di iniezione del motore dell’innovazione”.

Riguardo alle competenze che devono essere presenti nelle aziende utenti affinché la partnership con IBM Services sia effettivamente efficace, Rebattoni ha sottolineato: “Quello che emerge in modo molto forte lato domanda è la precisa volontà di poter esternalizzare una parte di gestione dell’IT che non è più così differenziante e che comunque è eccessivamente onerosa da far evolvere sia in termini tecnologici sia per quel che riguarda le competenze. La complementarietà sta nello sviluppare, da parte di queste aziende, tutti quegli skill che permettono loro di lavorare con le loro linee di business e capire come tradurre queste esigenze in progettualità del cui running si occuperà poi il service provider”.

In conclusione non poteva mancare un accenno al tema delle startup: “Think big, start small, scale fast: questa frase riassume chiaramente il pensiero di IBM. Il mondo delle startup è un grandissimo volano di innovazione e rappresentano attori importanti dell’ecosistema digitale: consentono al cliente di sviluppare rapidamente nuove progettualità, raggiungendo velocemente risultati tangibili, ma poi bisogna saper scalare in breve tempo e questo è possibile grazie a partnership con una realtà come IBM”.