Per molte organizzazioni lo sviluppo software è stato a lungo governato da una logica per progetti: obiettivi definiti a monte, scadenze rigide, budget da rispettare. Un approccio che ha garantito controllo, ma che oggi mostra limiti evidenti di fronte a mercati instabili, clienti esigenti e cicli di rilascio sempre più rapidi.
Negli ultimi anni sta emergendo con forza una prospettiva diversa: il product mindset, che sposta il baricentro dall’esecuzione del progetto alla crescita continua del prodotto e del valore che genera per il business.
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Due logiche a confronto
“Project mindset” e “product mindset” possono portare allo stesso risultato apparente (ad esempio il rilascio di un software) ma partono da presupposti differenti.
Nel project mindset l’attenzione è rivolta ai deliverable: funzionalità da realizzare, tempi da rispettare, costi da contenere. Il successo viene misurato sulla capacità di chiudere il progetto secondo quanto pianificato.
Il product mindset guarda invece agli effetti nel tempo. Il prodotto è considerato un asset vivo, da migliorare costantemente in funzione dell’utilizzo reale, del feedback degli utenti e degli obiettivi aziendali. Le roadmap restano importanti, ma sono strumenti adattabili, non vincoli immutabili.
Questa differenza di impostazione si riflette su vari aspetti operativi:
- Risultati vs. output: conta l’impatto sul prodotto e sul business (outcome), non il numero di funzionalità consegnate (deliverable).
- Orizzonte temporale: il ciclo di vita non si esaurisce con il go-live, ma continua per tutta la vita del prodotto.
- Allineamento business-IT: il confronto con le funzioni di business è continuo, non concentrato solo nella fase iniziale.
- Ruoli e responsabilità: la guida passa dal project manager al product manager, con una responsabilità diretta sul valore generato.
Perché il modello a progetto mostra i suoi limiti
Molte organizzazioni hanno sperimentato progetti impeccabili sul piano esecutivo che, una volta rilasciati, non hanno prodotto i risultati attesi. Funzionalità poco utilizzate, costi di manutenzione elevati, difficoltà di evoluzione.
Il problema non è la gestione del progetto in sé, ma il fatto che il progetto diventa il fine, mentre il prodotto resta sullo sfondo. In scenari di mercato dinamici, rispettare una pianificazione pensata mesi prima può portare a rilasciare soluzioni già superate.
Il product mindset nasce proprio per ridurre questo scollamento, mantenendo il focus su utenti, sostenibilità economica e adattabilità.
Product management e project management: ruoli che convivono
Sia chiaro: adottare un product mindset non significa eliminare il project management. Le due discipline continuano a convivere, con ruoli distinti.
Il product management definisce visione, priorità e direzione evolutiva del prodotto, valutando opportunità di mercato, ritorno dell’investimento e coerenza strategica.
Il project management resta fondamentale per coordinare attività, risorse e rilasci, soprattutto in contesti complessi.
La differenza sta nel punto di partenza: il progetto diventa uno strumento al servizio del prodotto, non l’elemento dominante.
Competenze e organizzazione: cosa cambia
Il passaggio a un product mindset richiede anche un’evoluzione delle competenze. Diventano centrali figure come:
- Product manager, con una visione strategica e responsabilità sul valore complessivo del prodotto.
- Product owner, più vicino ai team di sviluppo, con il compito di tradurre la visione in priorità operative.
Accanto a questi ruoli servono team stabili, multidisciplinari e con un forte senso di ownership, in grado di gestire sviluppo, test e miglioramento continuo. Serve insomma un approccio Agile.
Sei best practice per spostare il focus sul prodotto
Per le organizzazioni che vogliono intraprendere questo percorso, alcune linee operative ricorrono spesso:
1. Chiarire responsabilità e ownership sul prodotto
Adottare un product mindset richiede un cambiamento netto nella distribuzione delle responsabilità. Il prodotto deve avere una ownership riconoscibile e continuativa, che non si esaurisce con la consegna di una release.
I team devono essere messi nelle condizioni di governare il prodotto lungo tutto il suo ciclo di vita: dalla fase di ideazione fino alle decisioni su evoluzione, razionalizzazione o dismissione. Questo implica superare la frammentazione tipica delle organizzazioni per progetti, dove ogni passaggio di fase introduce nuovi interlocutori e nuove priorità.
Per il management significa anche chiedere conto dei risultati ottenuti in termini di valore generato, non solo di avanzamento delle attività pianificate.
2. Progettare partendo dall’uso reale del prodotto
Il product mindset si fonda su una conoscenza costante e verificabile di come il prodotto viene utilizzato. Il confronto con utenti e stakeholder non può essere episodico né limitato alle fasi iniziali.
Servono canali strutturati per raccogliere segnali dal campo: analisi dei comportamenti d’uso, segnalazioni operative, richieste di miglioramento, feedback su prestazioni e affidabilità. Questo patrimonio informativo va condiviso con i team di sviluppo e test, che devono poter prendere decisioni basate su evidenze e non su ipotesi.
In questo modo il prodotto evolve seguendo le priorità reali, riducendo il rischio di investire tempo e risorse su funzionalità marginali.
3. Valutare ogni scelta in una prospettiva di lungo periodo
Ogni decisione tecnica ha effetti che si manifestano nel tempo. Un product mindset spinge a considerare non solo la velocità di rilascio, ma anche la manutenibilità, la scalabilità e la sostenibilità operativa del prodotto.
Architetture, strumenti e modalità di sviluppo devono facilitare aggiornamenti frequenti, test rapidi e interventi correttivi mirati. Trascurare questi aspetti nelle prime fasi porta spesso a un aumento dei costi e a una riduzione della capacità di risposta quando il prodotto entra in esercizio.
Diffondere una cultura di responsabilità sul prodotto significa rendere ogni membro del team consapevole dell’impatto delle proprie scelte, anche oltre il perimetro immediato del codice.
4. Accompagnare il cambiamento organizzativo
Il passaggio da una logica a progetto a una logica di prodotto è prima di tutto un cambiamento culturale. Coinvolge processi, ruoli e modalità decisionali, e richiede una presa di posizione chiara da parte del vertice aziendale.
La leadership deve sostenere il percorso nel tempo, definendo priorità, allocando risorse e investendo nella crescita delle competenze. È altrettanto importante individuare figure interne capaci di fare da riferimento e di guidare i team nella nuova impostazione.
Senza un supporto esplicito, il rischio è che l’organizzazione torni progressivamente a schemi noti, mantenendo una struttura formale orientata al prodotto ma pratiche quotidiane ancora legate al progetto.
5. Accettare l’evoluzione continua del prodotto
Nel product mindset il concetto di “prodotto giusto” non è statico. Le esigenze del business, le aspettative degli utenti e le condizioni di mercato cambiano, e il prodotto deve adattarsi di conseguenza.
Questo approccio favorisce cicli di sviluppo più brevi, rilasci incrementali e sperimentazioni controllate. Gli errori diventano occasioni di apprendimento, intercettate in fasi iniziali quando il costo di correzione è più contenuto.
Rispetto ai rilasci monolitici tipici dei progetti tradizionali, questa modalità riduce il rischio complessivo e consente di calibrare meglio gli investimenti nel tempo.
6. Misurare il valore, non solo l’efficienza operativa
Un product mindset richiede anche un ripensamento delle metriche. Indicatori legati esclusivamente al rispetto delle scadenze o ai livelli di servizio IT raccontano solo una parte della storia.
Diventa necessario introdurre metriche che riflettano il contributo del prodotto agli obiettivi aziendali: adozione da parte degli utenti, riduzione dei costi operativi, impatto sui processi core, benefici per clienti e stakeholder interni.
Parlare il linguaggio del business facilita il dialogo con il top management e rafforza la legittimazione delle scelte di prodotto. In questo modo il software smette di essere percepito come un centro di costo e viene riconosciuto come leva strategica.
Perché DevOps spinge verso il product mindset
Le pratiche DevOps trovano nel product mindset un terreno naturale. Rilasci frequenti, feedback continui e miglioramento costante funzionano meglio quando il software viene trattato come un prodotto in evoluzione, non come una sequenza di progetti da chiudere.
