Sviluppare la leadership IT dall’interno: modelli e scelte operative

Non tutti i professionisti IT sono destinati a diventare leader, e non tutti i leader emergono subito dai risultati.

Nei team IT, la performance fotografata in un determinato momento racconta solo una parte della storia: misura l’efficacia nel ruolo attuale, ma non restituisce la capacità di crescere, apprendere e assumere responsabilità più ampie nel tempo.

Per CIO e responsabili IT, la sfida è proprio questa: distinguere tra chi eccelle oggi e chi può incidere domani, evitando sia di sovraccaricare i profili più visibili sia di trascurare talenti meno evidenti ma con margini di sviluppo significativi. È su questa distinzione che si giocano molte decisioni organizzative di medio periodo.

La regola del 20-70-10

La regola del 20-70-10, associata all’esperienza di Jack Welch in General Electric, è spesso richiamata quando si parla di gestione delle performance. Il modello distingue tra un 20% di top performer, un 70% di contributori affidabili e un 10% con risultati insufficienti.

Al netto delle critiche (soprattutto per l’uso rigido e talvolta punitivo che ne è stato fatto) il valore di questo schema sta nell’aver introdotto una riflessione strutturata sulla distribuzione delle performance. In ambito IT, però, il limite principale è evidente: la performance fotografata in un dato momento non restituisce il potenziale di crescita, né la capacità di affrontare ruoli diversi o più complessi nel tempo. È su questa distanza che si concentrano molte delle decisioni più delicate per CIO e responsabili IT.

Il modello 9-Box Grid: leggere insieme performance e potenziale

Il modello 9-Box Grid nasce per superare una valutazione unidimensionale delle persone, affiancando alla performance il potenziale. La griglia si sviluppa su due assi:

• Performance (bassa, media, alta), legata ai risultati ottenuti nel ruolo attuale
• Potential (basso, medio, alto), inteso come capacità di crescere, apprendere e assumere responsabilità più ampie

Dall’incrocio dei due assi emergono nove categorie, che consentono una lettura più articolata della popolazione aziendale, particolarmente utile nei team IT, dove eccellenza tecnica e leadership non coincidono sempre.

Di seguito una sintesi delle principali tipologie di profili all’interno della griglia:

Nell’organizzazione IT, la 9-Box Grid è utile perché aiuta a distinguere:

• chi eccelle come specialista ma non è interessato a ruoli di guida;
• chi non brilla ancora nei risultati ma mostra capacità di visione e apprendimento;
• chi può essere preparato per assumere ruoli di coordinamento o di responsabilità trasversale.

Collegare il posizionamento nella griglia ad azioni concrete consente di rendere la valutazione uno strumento operativo, evitando che resti un esercizio puramente descrittivo e allineando lo sviluppo delle persone alle priorità reali del business.

Alte performance / Alto potenziale

Si tratta dei profili che combinano risultati solidi e capacità di assumere responsabilità crescenti. Sono i candidati naturali per ruoli di leadership futura. L’obiettivo è accelerarne la maturazione, ampliando progressivamente l’esposizione a decisioni di carattere strategico.

In questi casi è utile:

• mantenere una mappa chiara delle azioni di sviluppo, con tempi e responsabilità definite;
• assegnare ruoli di “stretch”, progetti trasversali e iniziative ad alta complessità, con il supporto diretto di senior manager;
• garantire l’accesso a contesti decisionali di livello elevato, inclusi progetti strategici e momenti di confronto con il top management.

Alte performance / Basso potenziale

Sono professionisti affidabili, spesso con competenze specialistiche profonde, che difficilmente evolveranno verso ruoli di leadership. Il valore di questi profili sta nella continuità operativa e nella qualità tecnica.

Le azioni più efficaci includono:

• percorsi di carriera specialistici, con incarichi tecnici di rilievo o ruoli di advisory;
• sistemi di riconoscimento formale del contributo, legati a impegni di medio-lungo periodo, come retention agreement, equity o periodi di pausa strutturati.

Basse performance / Alto potenziale

In questa area rientrano persone che mostrano capacità di crescita, ma non stanno esprimendo risultati coerenti con le aspettative. Il tema centrale è l’allineamento tra ruolo, competenze e contesto.

Gli interventi tipici prevedono:

• piani di miglioramento a breve termine, con obiettivi chiari, tempi definiti e coaching intensivo;
• una revisione del ruolo ricoperto, valutando spostamenti verso posizioni più coerenti con le attitudini e i punti di forza.

Basse performance / Basso potenziale

Sono situazioni che richiedono scelte nette. In presenza di gap persistenti, la priorità è chiarire aspettative e verificare in tempi certi la possibilità di un recupero.

In questi casi è necessario:

• definire standard misurabili e attivare processi formali di miglioramento;
• valutare, in assenza di risultati, percorsi di riallocazione o di uscita dall’organizzazione.

Performance intermedie

In questa fascia rientrano collaboratori di buon livello, che garantiscono affidabilità operativa e risultati coerenti, ma che presentano margini di miglioramento sul piano delle competenze o dell’efficacia complessiva. L’obiettivo non è forzare una crescita verticale, ma rafforzare il contributo attraverso interventi mirati e concreti.

Le azioni più efficaci includono:

• colmare gap specifici di competenza con percorsi di sviluppo brevi e focalizzati, orientati a obiettivi chiari;
• utilizzare spostamenti laterali per ampliare il perimetro di esperienza, prima di valutare eventuali avanzamenti di ruolo.

Nel suo utilizzo più maturo, la 9-Box Grid non serve a etichettare le persone, ma a guidare decisioni coerenti su sviluppo, allocazione delle responsabilità e sostenibilità dell’organizzazione IT nel tempo. Usato in modo superficiale, rischia di diventare uno strumento di classificazione statica; usato correttamente, favorisce conversazioni strutturate e scelte consapevoli.

Dall’identificazione allo sviluppo: mentorship ed engagement

Una volta individuati i profili ad alto potenziale, il tema diventa lo sviluppo. Senza un percorso chiaro, il rischio è duplice: dispersione del talento o crescita disordinata.

La mentorship resta uno degli strumenti più efficaci, soprattutto in ambito IT, dove la complessità delle decisioni si apprende spesso attraverso il confronto con chi ha già affrontato situazioni simili. Non è necessario formalizzare ogni relazione: ciò che conta è la continuità del dialogo, l’accesso al contesto decisionale e la possibilità di osservare come vengono gestite priorità, compromessi e trade-off tecnologici.

L’engagement, per i profili ad alto potenziale, passa invece dalla qualità delle sfide. Progetti complessi, responsabilità progressive, autonomia nelle scelte e visibilità sul risultato finale sono elementi determinanti. Più dei benefit, è la possibilità di incidere che mantiene alta la motivazione di chi ha competenze e ambizioni.

In ambito IT, questo significa esporre i talenti a decisioni architetturali reali, vincoli di budget e compromessi tra velocità, qualità e sostenibilità,

Una responsabilità diretta del CIO

L’identificazione e lo sviluppo dei talenti IT non possono essere demandati esclusivamente alle funzioni HR. CIO e responsabili IT hanno una responsabilità diretta: sono gli unici in grado di valutare la qualità del pensiero tecnico, la capacità di gestire la complessità e l’attitudine a prendere decisioni che avranno effetti duraturi sull’organizzazione.

Investire per tempo sui profili ad alto potenziale significa costruire una funzione IT più solida, meno dipendente da singole persone e più preparata ad affrontare le trasformazioni future.