Il ruolo della leadership nel cambiamento organizzativo

Questo articolo è il QUARTO contributo di una serie, realizzata da docenti e professionisti, sul tema della gestione del cambiamento tecnologico in ambito industriale, combinando conoscenze teoriche ed esperienze vissute sul campo.

Nei precedenti articoli sono stati discussi:

• l’impatto sulle persone delle tecnologie e del cambiamento a base tecnologica

• come gestire il cambiamento e la resistenza al cambiamento nelle organizzazioni aziendali

• il ruolo della cultura aziendale nell’indirizzare e facilitare il cambiamento

In questo articolo esploriamo un tema chiave: il ruolo della leadership nel cambiamento organizzativo.

La leadership non è semplicemente un titolo o una posizione gerarchica, ma una mentalità e un insieme di comportamenti che ispirano, guidano e trasformano le persone. In un mondo in continua evoluzione, il vero leader è colui che sa adattarsi, motivare e creare un impatto duraturo, sia nel contesto aziendale sia nella vita quotidiana. Ma cosa distingue un leader da un semplice manager? Quali sono le qualità essenziali che permettono a una persona di influenzare positivamente gli altri e di far crescere un team?

In questo articolo, esploreremo alcuni degli aspetti della leadership e come svilupparla per ottenere successo e autorevolezza nei processi di cambiamento.

Il prossimo articolo invece sarà dedicato ad un altro tema affascinante: esploreremo il ruolo delle neuroscienze e della psicologia nei processi di cambiamento, analizzando come il cervello umano reagisce alle sfide, alle opportunità e alle minacce, e come i leader possono sfruttare queste conoscenze per guidare in modo più efficace le proprie squadre.

Dalla cultura dell’obbedienza alla cultura dell’eccellenza

Storicamente, la crescita delle aziende ha portato all’evoluzione del management che, da un’attività intuitiva e semplice è progressivamente evoluto fino a diventare una funzione sofisticata, studiata e codificata.

Tuttavia, le strutture gerarchiche tradizionali hanno spesso scoraggiato l’iniziativa personale, limitando l’innovazione e l’adattabilità. Spesso, infatti, le aziende privilegiano la stabilità e l’efficienza, due elementi che possono entrare in contrasto con l’esigenza di innovazione e cambiamento.

Molte aziende cadono nella trappola di interpretare la propria cultura come un insieme di regole da seguire pedissequamente e di cui controllare l’applicazione, anziché come un modello di comportamento soggetto ad evoluzione, attraverso un processo di miglioramento continuo. Nelle strutture più burocratiche, i membri dell’organizzazione si focalizzano esclusivamente sul rispetto delle regole, trascurando le opportunità per ottimizzare i processi e ridurre gli sprechi.

Altre aziende ancora adottano un modello di gestione fortemente gerarchico, basato sul “command and control“, in cui l’errore, corrispondente ad un comportamento difforme dalle regole, viene stigmatizzato e punito. Le persone, in questi contesti, tendono a percepire le nuove azioni come una minaccia al proprio status, ai rapporti con i colleghi o agli obiettivi professionali. Quando ci sentiamo sotto controllo difatti, il nostro livello di attenzione aumenta e siamo interamente focalizzati a non commettere errori: così trascuriamo le azioni di miglioramento. Questo attiva il cosiddetto “canale della sopravvivenza”, di cui parleremo nel paragrafo successivo, generando una risposta di difesa che ostacola il cambiamento.

È fondamentale quindi creare un ambiente sicuro in cui le persone possano adattarsi gradualmente al cambiamento. Il management è responsabile di creare questa zona sicura e deve capire che atmosfera aziendale sia stata creata nell’ambiente negli ultimi anni. Occorre avere la pazienza di ascoltare e spiegare ai collaboratori ciò che si è appreso, la stessa pazienza e tempistica con la quale loro stessi sono stati istruiti durante i mesi previsti dal piano di cambiamento. Questo processo richiede tempo e attenzione per garantire che i collaboratori comprendano e si adattino al nuovo contesto.

Per promuovere una vera trasformazione, è fondamentale adottare la cultura dell’eccellenza, in cui l’errore venga riconosciuto non come una deviazione nociva da sanzionare, ma semmai come un’opportunità di apprendimento non andata a buon fine.

Il bilanciamento tra sopravvivenza ed eccellenza

Molte aziende inviano segnali che attivano la sopravvivenza piuttosto che l’eccellenza, generando rigidità e resistenze. Alcuni esempi di questi ostacoli includono:

• la paura di violare procedure aziendali rigide

• il timore di contraddire i superiori

• l’ansia legata agli obiettivi di performance

Per creare un’organizzazione più dinamica e innovativa, è fondamentale ripensare questi meccanismi e favorire una cultura basata sulla fiducia, sulla sperimentazione e sulla valorizzazione delle nuove idee.

Per gestire efficacemente il cambiamento, le organizzazioni devono quindi bilanciare due forze opposte: il Canale della Sopravvivenza e il Canale dell’Eccellenza.

• Il canale della Sopravvivenza si attiva in situazioni di incertezza e minaccia, generando stress e comportamenti difensivi.

• Il canale dell’Eccellenza, invece, favorisce la creatività, l’innovazione e l’orientamento verso le opportunità.

I leader devono imparare a gestire questi due aspetti, creando un ambiente in cui la Sopravvivenza non sia paralizzante e in cui l’Eccellenza possa fiorire. Questo significa ridurre i messaggi organizzativi che alimentano l’ansia e potenziare quelli che stimolano la crescita e il coinvolgimento attivo. Le organizzazioni che promuovono un senso di entusiasmo e passione per il cambiamento creano un contesto più fertile per l’innovazione.

I leader efficaci non si limitano a imporre nuove strategie, ma coinvolgono emotivamente le persone, dando loro un motivo per partecipare attivamente al processo di trasformazione. La celebrazione dei successi, il riconoscimento dei contributi individuali e la creazione di ambienti in cui le persone si sentano libere di sperimentare senza paura del fallimento sono elementi chiave.

Un buon leader del cambiamento deve quindi essere riconosciuto come un leader etico, caratterizzato da pilastri valoriali come correttezza ed empatia. Le persone preferiscono leader etici a leader puramente tecnici, poiché l’etica offre sicurezza e riduce la paura dell’incertezza. Un leader non è tipicamente un facilitatore dal basso, ma per attuare un cambiamento deve essere accreditato di un comportamento etico, corretto e affidabile dal punto di vista della equità.

STAY TUNED! – In uno dei prossimi articoli, vi accompagneremo alla scoperta di uno dei modelli più riconosciuti del change management nonché dei kpi per misurarne l’efficacia: ne analizzeremo passo per passo le fasi e come metterle in pratica nel quotidiano.

La leadership come motore della trasformazione

Nei processi di cambiamento, i leader che li promuovono devono essere considerati gli attori principali. Sono proprio i top manager a dover essere i primi a dichiarare pubblicamente il proprio impegno.

Esistono due categorie di leader nelle situazioni di cambiamento:

1. quelli che si concentrano sui processi e sulle strutture organizzative, che potremmo definire la dimensione hard del cambiamento

2. quelli che considerano centrale la cultura aziendale, le persone all’interno e all’esterno dell’organizzazione e il loro coinvolgimento, in quella che per contrasto con la precedente potremmo indicare come la dimensione soft del cambiamento.

La vera sfida della leadership nel change management è proprio quella di integrare sinergicamente queste due dimensioni in un’unica unità indivisibile orientata agli obiettivi. Il passo evolutivo per i manager che governano il cambiamento consiste nell’integrare le dimensioni hard e soft del cambiamento, con i rispettivi indicatori, trasformandole nella dashboard di guida per la leadership e le figure chiave dell’organizzazione.

Ovviamente, per l’organizzazione, considerando la relazione porosa che ha con tutti gli stakeholder interni ed esterni, è estremamente positivo avere al comando un leader che consideri centrali le persone, la cultura organizzativa, il contesto sociale in cui opera e il modello di leadership, a partire da quello espresso dal gruppo di senior leadership.

In questi casi, i processi di cambiamento, per quanto impegnativi e complessi, hanno una maggiore probabilità di prendere forma e di stimolare un coinvolgimento interno ed esterno che trasformerà in modo duraturo l’organizzazione, le sue prestazioni e il modo in cui queste vengono raggiunte. Ma se queste condizioni non esistono, la squadra di leadership e le funzioni di supporto finiscono per concentrarsi sulle questioni esecutive, dando per scontata la capacità delle persone di adattarsi al nuovo modo di interpretare il contesto e il proprio ruolo all’interno di esso.

Una cultura del cambiamento e del coinvolgimento è di fondamentale importanza per creare una strategia e delle prestazioni con un’alta probabilità di durare nel tempo. Sappiamo quanto sia indispensabile, se vogliamo davvero trasformare un’organizzazione, che ogni leader significativo assuma e promuova tutti i tratti culturali che vogliamo vedere nell’organizzazione: per questo, se necessario, dobbiamo cambiare i leader stessi.

Le persone che emergono come leader non sono necessariamente quelle con più risorse iniziali, ma quelle che sviluppano la capacità di adattarsi, imparare dai propri errori e affrontare nuove sfide con resilienza.

Ecco alcune abitudini mentali fondamentali per sostenere la leadership:

1. disponibilità a uscire dalla propria zona di comfort e ad assumersi dei rischi

2. analisi critica dei successi e degli errori attraverso l’autoriflessione sui fallimenti

3. ricerca attiva di feedback e nuove idee sollecitando opinioni

4. capacità di comprendere le prospettive altrui attraverso l’ascolto attento

5. apertura al cambiamento: attitudine a vedere nuove opportunità e a coglierle

“Essere di esempio” è una delle condizioni essenziali per un cambiamento di successo.

La leadership diffusa e l’apprendimento continuo

Il successo delle organizzazioni moderne non dipende più esclusivamente dalla capacità dei vertici aziendali di prendere decisioni strategiche. Le imprese più innovative stanno adottando modelli di gestione “binari”, che affiancano alla struttura organizzativa formale un sistema di leadership diffusa. Secondo questi modelli la leadership deve essere diffusa a tutti i livelli, favorendo un coinvolgimento attivo di ogni membro dell’organizzazione nel processo di cambiamento.

La leadership diffusa nei progetti di cambiamento rappresenta uno stile di leadership in cui i leader incoraggiano e facilitano la partecipazione del gruppo o del team nelle decisioni e nei processi organizzativi. Questo stile mira a sfruttare l‘intelligenza collettiva e il coinvolgimento emotivo dei dipendenti per migliorare il processo decisionale e incrementare la motivazione. Esso è riconosciuto come il più efficace per coinvolgere le persone, migliorare la fiducia e l’identificazione con l’organizzazione e promuovere il benessere individuale. Tuttavia, nonostante non sia ancora ampiamente adottato nelle organizzazioni a favore di uno stile di management più autoritario, la partecipazione migliora la comunicazione e le persone non percepiscono più la decisione come calata dall’alto. Infatti, ciascuna decisione deve essere presa con responsabilità da qualcuno, ma se partecipata consente alle persone di sentirsi appartenenti al processo di decisione senza nessuna manipolazione.

Una delle chiavi per il successo in un contesto in rapido mutamento è inoltre l’apprendimento continuo diffuso. Lo stesso vale per il management, un manager con forti competenze di dominio avrà una leadership naturale, mentre uno con meno conoscenze tecniche potrebbe sentirsi insicuro e adottare una leadership più difensiva. In questi casi, i manager devono essere supportati da mentor o consulenti che li assistono sia nel front-end (durante le riunioni) sia nel back-end (sessioni formative pratiche).

Una esperienza concreta di leadership nel cambiamento

In una media azienda del settore terziario, il consiglio di amministrazione ha riconosciuto la necessità di evolvere verso una maggiore digitalizzazione e agilità organizzativa. Il compito è stato inizialmente affidato al CEO, figura autorevole e dallo stile patriarcale, che ha cercato di imporre il cambiamento con un approccio top-down.

Tuttavia, questa modalità direttiva ha generato resistenze nel management: si sono rapidamente innescate dinamiche di potere, richieste eccessive, comunicazioni confuse e direzione poco chiara. Il risultato non si è fatto attendere: disordini interni, sospetti, voci di corridoio e – fatto particolarmente allarmante – le prime dimissioni di profili ad alto potenziale, sempre più attratti da realtà alternative più promettenti e dinamiche.

Questo ha rappresentato un campanello d’allarme importante, che fortunatamente è stato ascoltato. Con l’aiuto di consulenti esterni, il consiglio di amministrazione e la direzione hanno avviato un processo strutturato per definire congiuntamente visione, strategia e obiettivi. Parallelamente, sono stati promossi momenti di comunicazione aperta e dialogo proattivo con il management e i collaboratori, per illustrare chiaramente il significato e i benefici attesi dal cambiamento. Sono stati affrontati e chiariti i conflitti e le paure esistenti, ed è stata co-creata una lista di comportamenti desiderati e indesiderati. Questo ha portato il team dirigenziale ad assumersi la responsabilità del cambiamento, costruendo un fronte comune.

Durante il processo, è emerso che un membro del management non era in grado di sostenere il percorso: la situazione è stata gestita in modo consensuale, favorendo una soluzione rispettosa per tutte le parti coinvolte. I manager rimanenti sono stati formati e accompagnati nel loro ruolo di leader del cambiamento.

La comunicazione è ora continua e trasparente (“overcommunication”), con frequenti aggiornamenti, momenti di confronto e discussione sulle modalità di collaborazione. Le persone coinvolte sono diventate veri stakeholder, con una voce riconosciuta e ascoltata. Il cambiamento è in corso in modo costruttivo: l’incertezza e il riapprendimento fanno parte del percorso, ma i conflitti distruttivi e i rischi di danni maggiori – economici e culturali – sono stati significativamente mitigati.

Questo caso illustra come la leadership diffusa e il coinvolgimento delle persone possano portare a trasformazioni di successo, mentre la paura del cambiamento, la mancanza di ascolto e la rigidità decisionale possano invece rischiare di far fallire anche aziende molto solide. Mostra, inoltre, come il modo in cui viene guidato un cambiamento possa fare la differenza tra caos e trasformazione costruttiva.

Conclusioni

La leadership è uno dei fattori maggiormente impattanti e riconosciuti nella efficace ed efficiente gestione del cambiamento.

Tuttavia, essa non riguarda più solo i capi, ma deve coinvolgere ogni individuo nell’organizzazione in un concetto di leadership diffusa. Per affrontare le sfide del futuro, le aziende devono favorire una cultura della “changeability“, in cui l’apprendimento continuo, l’assunzione di rischi e la sperimentazione siano elementi centrali.

E per ottenere questo risultato è chiave la capacità di stabilire un ambiente tollerante in cui la naturale (ed anche sana) esigenza delle organizzazioni di darsi delle regole venga controbilanciata dalla fiducia del vertice nelle capacità ed intenzioni dei singoli membri dell’organizzazione e nella capacità da parte di questi ultimi di prendersi delle responsabilità e di essere d’esempio.

Check-list di domande autoriflessive

Per aiutare i lettori a comprendere il proprio ruolo nella leadership e nel cambiamento, ecco alcune domande:

WHY – Il motivo del cambiamento

HOW – Il modo in cui affrontiamo il cambiamento

WHAT – Cosa va cambiato concretamente

Co-autori

• Federico Adrodegari – Ricercatore di service management e servitization, Università degli Studi di Brescia

• Luca Argenton – Co-founder e CEO, Digital Attitude

• Lino Codara – Professore Associato in Sociologia dei processi economici e del lavoro, Università degli Studi di Brescia

• Anna De Carolis – Assistant Professor, Politecnico di Milano

• Filippo Muzi Falconi – CEO, Methodos

• Mario Rapaccini – Professore di Innovazione e Imprenditorialità, Università degli Studi di Firenze, Co-Founder & Advisor SmartOperations

• Giovanni Sgalambro – Co-founder e CEO Accompany, Adjunct professor of “Organizing & Leading Change” Unicatt, Co-founder e Past President Assochange

Stefan Wilda – Coach SITC (Swiss Institute for Training and Coaching)