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Un’architettura di supporto al Business

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Un’architettura di supporto al Business

02 Mar 2004

di Ezio Pacchiardo

Consideriamo, valutandola nel suo insieme e nelle relazioni che intercorrono tra i suoi elementi, l’architettura che un sistema informativo deve avere per sostenere le esigenze di flessibilità e funzionalità nei confronti del business. Le imprese necessitano di applicazioni in grado di erogare servizi ai propri utenti aziendali

Per meglio soddisfare le esigenze degli utenti aziendali si va sviluppando un approccio nuovo che interessa tutte le soluzioni del business, inteso a offrire le capacità per rispondere alle esigenze operative caratteristiche di ogni settore d’industria e anche di ogni singola impresa. Questo fenomeno, che interessa tutte le discipline operative, dal Crm alla Business intelligence, dall’Scm alla Sales force automation e così via, è definito ‘verticalizzazione’.
La verticalizzazione non è una novità: le aziende hanno di già una verticalizzazione ‘interna’, più o meno estesa, sviluppata in passato in un’ottica dipartimentale mirata a rispondere ad esigenze quali le previsioni della domanda, la pianificazione degli acquisti, la programmazione dei lavori e così via. In sintesi, ogni dipartimento aveva, in misura più o meno grande, la sua automazione, anche se questo modello rispondeva solo alla specifica azienda, non all’esigenza di uno o più settori d’industria.
Nella verticalizzazione interna le funzioni specializzate (come il calcolo dei fabbisogni di materia prima, il calcolo del carico di lavoro per le macchine e e così via) sono integrate in una base comune di servizi. Allo stesso modo è presumibile si integreranno in una base comune le verticalizzazioni che le nuove applicazioni orientate a rispondere alle esigenze di ‘relazione’, dal Crm al Scm alla Sfa, dovranno realizzare per rendere comuni informazioni utilizzate dagli operatori dell’azienda nei rapporti verso l’esterno. I vendor sono all’opera per aggiungere le nuove funzioni ai prodotti già sul mercato, ma non si tratta di un lavoro semplice da affrontare, poiché più si procede nel verticalizzare, più pesano le differenze tra i diversi settori di industria, le diverse strutture d’impresa e le diverse strategie scelte dalle singole imprese.
Il crescere delle variabili da considerare nel processo di verticalizzazione per poter superare la soglia della rispondenza alle necessità più comuni e soddisfare esigenze più mirate a promuovere ed incentivare ‘quel’ particolare tipo di business, renderà presumibilmente molto impegnativo il nuovo sviluppo da parte dei costruttori. Si tratta di modellizzare processi che sovente oltre ad essere complessi sono anche poco conosciuti e di farlo sotto la pressione dei tempi di realizzazione, delle priorità riguardo i temi da affrontare e di altro ancora.

Un’architettura di Servizi
Ma vediamo come si può mappare questa evoluzione in un modello di Architettura del Sistema dei Servizi (vedi figura).

L’architettura di un sistema di servizi

Fonte:ZeroUno 2004

Dobbiamo tenere presente che tutti processi aziendali sono condotti combinando quanto elaborato ed eseguito da applicazioni It e quanto pensato ed attuato dagli utenti umani a complemento e (si spera) intelligente integrazione del lavoro dei computer. Compito di questi ultimi è di potenziare, perfezionare e rendere più efficiente quanto in precedenza veniva eseguito agendo sulla base dell’esperienza maturata dall’operatore di turno. Non che quest’ultima non sia valida, ma quella buona non è patrimonio di tutti.
Prendiamo ad esempio l’arrivo di un ordine e supponiamo che il sistema informatico operi solo per la registrazione dello stesso e che l’informazione registrata non venga automaticamente trasferita all’applicazione (non integrata o addirittura mancante) che verifica la disponibilità della merce. La conferma dell’accettazione dell’ordine dovrà quindi essere data da una persona che, dopo aver accertato la possibilità di soddisfarlo, provveda a comunicarlo al cliente.
Dati e informazioni possono essere trattati dal sistema It a differenti livelli (vedi la freccia a destra nel disegno). Proseguiamo nell’esempio dell’ordine e distinguiamo per semplicità tre livelli di gestione.
A un primo livello ‘Admin’ l’elaborazione It si limita a considerare il contenuto di tipo amministrativo dell’ordine, ovvero le date di ricevimento e di richiesta evasione, le quantità ordinate e i luoghi di consegna. Tutte le altre informazioni, interessanti i processi indicati nei successivi livelli, a causa della limitazione esistente, vengono trattate e gestite dal personale dell’impresa.
Ad un secondo livello ‘Planning’, nell’ipotesi che il processo di accettazione ordini sia integrato con quello di verifica della disponibilità e di spedizione di quanto ordinato, l’innesco dell’elaborazione di questi ultimi processi è automatico. Sarà quindi il sistema informatico a dire se le quantità richieste sono disponibili o se bisogna attivare la produzione e quando e per quale quantità sarà possibile la spedizione.
Infine, nel terzo livello “Operation” il sistema seguirà lo sviluppo dei processi attivati monitorandone l’avanzamento, le quantità lavorate ad ogni stadio della produzione, l’attivazione del processo successivo e così via fino a completamento dell’intero ciclo che rende il prodotto finito e pronto per la consegna.

La centralità dell’Erp
Uno dei compiti dell’Erp (al centro, nel disegno) è integrare questi tre livelli avvalendosi di un’unica base dei dati comune, alimentata e utilizzata dalle applicazioni a servizio delle diverse funzioni aziendali. Il livello di servizio reso può anche essere selettivamente differenziato per i diversi utilizzatori (applicazioni e/o utenti) in funzione delle politiche di distribuzione della conoscenza (non è detto che tutti debbano conoscere e disporre di tutto). Così, tornando all’esempio dell’ordine, posso semplificare l’informazione per i clienti in ‘voci’ quali: ordine accettato, ordine in produzione, data di prevista consegna; senza dare visibilità sui processi operativi interni.
La differenziazione dei livelli torna utile nel caso di gestione in outsourcing delle relazioni con i clienti, dove sarà facile subcontrattare le operazioni relative al primo livello, mentre, pur non escludendolo, sarà più complesso subcontrattare le attività più partecipative e collaborative inerenti al secondo e terzo livello, dove le informazioni diventano sempre più ‘core’ e comportano la trattazione di argomenti sensibili agli effetti dell’immagine aziendale.

Le doppia verticalizzazione
Consideriamo questa dei livelli una prima dimensione del nostro Sistema dei servizi. La seconda dimensione (che storicamente è nata per prima) è la verticalizzazione ‘interna’, verso quelle aree applicative aziendali, quali la pianificazione, il finance, la gestione del personale e così via, che erano inizialmente separate. Ciascuna con proprie modalità operative e dati generati e gestiti all’interno della funzione aziendale (e non sempre allineati con quelli delle altre funzioni), ma ciascuna con soluzioni adatte a soddisfarne le esigenze operative.
La terza dimensione è quella della verticalizzazione verso l’esterno (in alto, nel disegno), che si avvale dei contenuti resi disponibili dalle prime due dimensioni.
Prendiamo il caso del Crm, la cui essenza è quella di procurare nuovi clienti e mantenere buoni rapporti tra produttore e utente. Tra queste due figure possiamo trovare una molteplicità d’intermediari (distributori, rivenditori, dettaglianti, manutentori…), ciascuno con interessi e motivazioni proprie e, spesso, operanti anche per i concorrenti del produttore in causa. Dall’equilibrio dei vantaggi per ciascuno di questi intermediari dipende la relazione che il produttore ha con il suo cliente.
Esistono situazioni in cui l’impresa si limita a progettare il prodotto e a farne l’assistenza, subcontrattando all’esterno tutti i passi intermedi. Per inciso, questo è un tipo di struttura industriale che mira contemporaneamente a ridurre i costi attraverso l’outsourcing della produzione e della distribuzione, guadagnare in flessibilità con la scelta dell’outsourcer più qualificato, ottimizzare gli investimenti avvalendosi degli investimenti fatti dall’outsourcer. Il tutto mantenendo una relazione valida e qualificata con i clienti e il mercato.
In questo complesso disegno di struttura industriale diventa necessario stabilire relazioni sia verso i clienti sia verso i partner e fornitori. Da qui la necessità di supporti quali il Crm, l’Scm, il Prm e quant’altro. Ma è anche necessario per ciascun tipo di relazione tenere presente il livello al quale si opera e la complessità della verticalizzazione della soluzione richiesta o realizzabile. La relazione tra produttore e utilizzatore va poi sviluppata e gestita anche in conseguenza della presenza degli intermediari, dal loro ruolo e dalla loro corresponsabilità nell’avere causato il nascere della relazione.
Molti degli aspetti trattati da una funzione sono utili anche alle altre. La soddisfazione del cliente può essere favorita dalla disponibilità di informazioni pertinenti all’assistenza tecnica, piuttosto che relative alla data di consegna o ai vantaggi di una campagna promozionale. Da qui la necessità di disporre di un sistema di servizi capace di aggregare i valori aggiunti generati da ogni singola funzione e di riuscire a trasferirli, con l’ulteriore vantaggio derivante dalla comunicazione sistematica, a tutti gli interessati.

In conclusione
Certamente, la gestione dei clienti o della supply chain sono sempre esistite. Ma ora vengono in maggior rilievo in quanto, almeno per la parte ‘execution’, si possono avvalere del sistema a base It. Non si può pensare di fare Crm o Scm o un qualunque altro servizio per l’impresa senza avere maturato una visione completa di tutta l’architettura del sistema dei servizi, anche se poi la successiva realizzazione avviene per piccoli passi ben definiti e pianificati.
Bisogna inoltre valutare e definire il livello al quale si vuole operare, non necessariamente omogeneo per tutte le transazioni e tutte le relazioni che si mantengono con clienti, partner e fornitori. Inoltre è opportuno valutare come si opera al momento attuale, individuare il nuovo modello operativo cui si mira, valutare cosa i prodotti e le soluzioni consentono di fare e, non per ultimo il vantaggio competitivo che dal nuovo sistema dei servizi si potrà ottenere, subito e nel tempo.

Ezio Pacchiardo

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