Nelle organizzazioni tecnologiche si discute molto di trasformazione digitale, di architetture, di cybersecurity, di intelligenza artificiale. Meno frequentemente, e spesso con categorie semplificate, si affronta il tema di come si guidano i team che dovrebbero rendere possibili queste trasformazioni.
Per un CIO, tuttavia, la qualità della funzione IT non dipende solo dalla solidità delle scelte tecnologiche o dalla chiarezza della roadmap strategica. Dipende anche — e in misura decisiva — dalla capacità di governare gruppi di lavoro chiamati a operare in contesti ad alta complessità, sotto pressione costante e con livelli crescenti di interdipendenza.
Questa serie di quattro articoli nasce con l’obiettivo di offrire una chiave di lettura strutturata su queste dinamiche. Non una raccolta di suggerimenti operativi o di “best practice”, ma un modello concettuale che aiuti a leggere con maggiore consapevolezza alcune tensioni tipiche della guida dei team tecnologici.
I quattro articoli affronteranno, in sequenza, altrettanti snodi critici per chi guida una funzione IT:
- le leve fondamentali del team management;
- il trade-off tra direttività e partecipazione;
- il tema dell’autonomia;
- il rapporto tra consenso e conformismo.
Si tratta di questioni molto concrete per un CIO: quanto strutturare e quanto lasciare spazio? Quando coinvolgere i team nei processi decisionali e quando assumere una posizione più direttiva? Quale livello di autonomia è sostenibile in contesti in cui affidabilità, sicurezza e compliance non sono negoziabili? Come distinguere un consenso autentico da un conformismo che riduce la qualità delle decisioni?
Non esistono risposte valide in assoluto. Esistono scelte che devono essere calibrate in funzione del contesto, della maturità professionale delle persone e della natura del compito. La qualità della leadership, in questo senso, si misura nella capacità di modulare consapevolmente queste variabili, evitando sia semplificazioni eccessive sia irrigidimenti organizzativi.
A firmare questa serie è il Prof. Luca Baiguini, docente di People Management and Organization alla School of Management del Politecnico di Milano e autore di numerosi volumi dedicati ai temi della leadership e del management, uno dei quali (Compito e relazione. Idee e metodi per gestire efficacemente un team) è dedicato proprio a queste tematiche).
Ogni team è attraversato da una tensione strutturale che precede qualsiasi scelta metodologica o organizzativa. Prima dei framework, prima dei modelli di governance, prima degli strumenti operativi, esiste una distinzione più radicale: quella tra compito e relazione.
Per usare una similitudine, sono le due gambe su cui camminano le dinamiche di qualsiasi team di lavoro.
Chi gestisce un team dispone infatti di due leve fondamentali:
- la leva del compito: la capacità di settare gli obiettivi, di comunicarli, di mantenere il gruppo orientato verso di essi e di allocare in maniera efficiente le risorse al fine di perseguirli e raggiungerli;
- la leva della relazione: la capacità di costruire e comunicare strutture relazionali funzionali rispetto al contesto e alle aspettative del gruppo.
La distinzione è semplice solo in apparenza. In realtà, introduce una chiave di lettura sistemica: il comportamento collettivo non è il risultato della somma dei comportamenti individuali, ma della configurazione delle strutture entro cui questi si muovono. Le leve agiscono su tali strutture.
Indice degli argomenti
Le due leve e i loro effetti sistemici
Leva del compito e leva della relazione non operano in modo indipendente. Interagiscono tra loro. Rinforzando l’una, si rinforza indirettamente anche l’altra, pur attraverso strumenti e tecniche differenti.
Questo accade perché le due leve insistono sul medesimo sistema.
Una chiara definizione del compito riduce ambiguità e conflitti interpretativi, facilitando anche la qualità della relazione. Allo stesso modo, una struttura relazionale solida aumenta la probabilità che gli obiettivi vengano interiorizzati e perseguiti con continuità.
L’interazione tra le due leve può essere rappresentata attraverso la matrice Compito/Relazione, che incrocia il livello di attenzione al compito con il livello di attenzione alla relazione.
Si generano, quindi, quattro configurazioni possibili.
1. Alta attenzione al compito / Alta attenzione alla relazione
→ Efficacia e produttività
È il quadrante in cui il gruppo dispone sia di orientamento chiaro sia di una struttura relazionale capace di soddisfare le aspettative relazionali dei membri del team. L’efficacia non deriva dall’assenza di conflitto, ma dalla sua regolazione entro confini funzionali al compito.
2. Bassa attenzione al compito / Bassa attenzione alla relazione
→ Conflitto aperto e improduttività
Qui il gruppo non ha né direzione né struttura relazionale. Le aspettative restano frustrate e il conflitto si manifesta in forma esplicita. La mancanza di presidio del compito impedisce di ricondurre il conflitto a un obiettivo comune.
3. Alta attenzione al compito / Bassa attenzione alla relazione
→ Conflittualità latente
È una configurazione insidiosa: il compito è presidiato, le risorse sono utilizzate in modo efficiente, gli obiettivi appaiono formalmente perseguiti. Tuttavia, i bisogni relazionali restano insoddisfatti.
Il conflitto non esplode, proprio perché, nel breve periodo, il gruppo raggiunge i risultati. Si sposta, quindi, su un piano implicito. Può tradursi in:
- riduzione dell’iniziativa;
- rigidità nell’applicazione delle regole;
- rispetto formale degli standard, senza coinvolgimento sostanziale;
- nei casi estremi, boicottaggio indiretto del risultato.
La performance di breve periodo può mascherare una fragilità strutturale, che si manifesterà non appena si ha un calo, anche temporaneo, nel raggiungimento dei risultati.
4. Alta attenzione alla relazione / Bassa attenzione al compito
→ Resistenza al cambiamento
Qui il gruppo sviluppa una forte coesione interna, ma il compito non è sufficientemente strutturato o presidiato. La stabilità relazionale diventa un valore in sé, fino al punto di difendere lo status quo contro sollecitazioni esterne (per esempio, nuovi membri del team, magari anche validi, che però non trovano spazio perché il gruppo percepisce il rischio dal punto di vista relazionale e sottovaluta l’apporto lato compito).
La resistenza al cambiamento non nasce da ostilità verso l’obiettivo, ma dalla priorità attribuita alla conservazione dell’equilibrio relazionale.
La matrice non è una classificazione statica. È uno strumento diagnostico dinamico. Un team può spostarsi da un quadrante all’altro in funzione delle scelte manageriali e delle condizioni di contesto.
La leva del compito: presidio e convergenza
La leva del compito si articola in quattro azioni fondamentali:
- Definire gli obiettivi;
- Comunicarli con chiarezza;
- Mantenere il gruppo orientato verso di essi;
- Allocare in modo efficiente le risorse disponibili.
Questa leva produce convergenza. Stabilisce priorità, delimita il campo dell’azione legittima, riduce l’ambiguità decisionale.
Un deficit della leva del compito genera dispersione e conflitti interpretativi: non necessariamente scontri aperti, ma disallineamenti continui su ciò che conta davvero e, quindi, un uso non efficiente delle risorse disponibili (risorse tecnologiche, economiche, organizzative, umane).
Un eccesso non bilanciato può invece comprimere la dimensione relazionale, specie quando il presidio si traduce in controllo sistematico senza adeguata comunicazione dei criteri.
Per un CIO, la leva del compito è il presidio della direzione strategica: roadmap, priorità, vincoli, criteri di allocazione delle risorse.
La leva della relazione: struttura e aspettative
La leva della relazione consiste nella capacità di costruire e comunicare strutture relazionali funzionali rispetto al contesto e alle aspettative del gruppo.
Il termine “struttura” è qui centrale. Non si tratta di generare informalità o cordialità, ma di definire modalità funzionali di interazione.
I due temi principali sono, su questo versante:
- il trade-off tra direttività e partecipazione
- la dinamica consenso / conformismo
Dedicheremo due articoli (il secondo e il quarto) di questa serie proprio a questi temi.
Ogni persona che entra in un gruppo, infatti, porta con sé tre bisogni relazionali fondamentali
- Ascolto – sentirsi considerati;
- Feedback – ricevere un ritorno sui propri comportamenti e performance;
- Partecipazione – percepire di incidere sull’output collettivo.
Se tali bisogni non trovano spazio, la relazione si impoverisce e il gruppo può scivolare verso conflitto aperto o latente.
La leva della relazione agisce quindi su:
- la distribuzione della parola;
- la legittimazione del dissenso;
- la qualità e la frequenza del feedback;
- gli spazi di partecipazione al processo decisionale.
Quale leva attivare per prima?
Il valore operativo del modello sta nella capacità di orientare la priorità di intervento.
Se il gruppo è in conflitto aperto e improduttivo, occorre intervenire su entrambe le leve.
Se è in conflittualità latente, la priorità è la relazione.
Se manifesta resistenza al cambiamento (nella forma che abbiamo descritto), la priorità è il compito.
La competenza manageriale non consiste nel preferire una leva, ma nel riconoscere quale variabile strutturale stia generando la configurazione osservata.
In sintesi
La gestione di un team è un esercizio di regolazione tra due leve permanenti.
La leva del compito garantisce direzione e convergenza.
La leva della relazione garantisce coesione e sostenibilità.
L’efficacia si colloca nel quadrante di alta attenzione a entrambe le dimensioni. Ma tale posizione non è definitiva: va costruita e ricostruita nel tempo, attraverso scelte consapevoli.
Nel prossimo articolo entreremo in una declinazione specifica della leva della relazione — il trade-off tra direttività e partecipazione — mostrando come la struttura relazionale scelta dal manager influenzi concretamente la soddisfazione delle aspettative relazionali del team, sulla base di alcune variabili situazionali rilevanti.
