Fra tutti i settori, il retail è probabilmente quello che sta vivendo una delle trasformazioni più profonde. L’evoluzione dei comportamenti di acquisto, la crescita dell’omnicanalità e l’accelerazione delle tecnologie digitali stanno cambiando il modo in cui le aziende progettano servizi, gestiscono i processi e costruiscono la relazione con i clienti.
Per Unieuro questo percorso passa attraverso l’ICT, snodo fondamentale per supportare la crescita dell’impresa. Come? Luigi Pontillo, CIO della società, tratteggia i concetti chiave tra piattaforme consolidate, sperimentazione e una stretta collaborazione con il business.
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In Unieuro l’ICT è parte integrante della strategia aziendale. Come hai costruito questo posizionamento?
Credo che il punto di partenza sia il ruolo che l’ICT decide di assumere all’interno dell’azienda. Nel mio percorso ho sempre cercato di costruire un’area che non si limitasse a eseguire la strategia aziendale, ma che contribuisse attivamente a definirla. Oggi viviamo in un contesto in cui la tecnologia guida il business e non il contrario. E il CIO deve avere un ruolo propositivo.
Questo è particolarmente vero nel retail, un settore tra i più competitivi e volatili. Le aziende sono immerse in quello che definisco un vero e proprio “caos dei canali”: bisogna continuamente reinventare il modo in cui si vendono prodotti e servizi, integrando negozi fisici, e-commerce e nuovi modelli di interazione con il cliente. Nel nostro settore l’ICT è una delle funzioni più vicine all’evoluzione del mercato.
Per essere realmente strategici serve anche un approccio “outside-in”. Personalmente cerco sempre occasioni di confronto con altri CIO, con partner tecnologici e con il mondo dell’innovazione. Questa contaminazione esterna aiuta molto a interpretare i trend e a capire quali opportunità tecnologiche possono avere un impatto reale sul business.
Quali sono i principi architetturali che guidano le vostre scelte tecnologiche?
Il nostro modello si basa su una distinzione molto chiara tra due layer tecnologici.
Il primo è quello che chiamo layer mainstream, che comprende le piattaforme consolidate e ampiamente diffuse sul mercato. Parliamo di sistemi come ERP e CRM, dove utilizziamo soluzioni come SAP o Salesforce. In questi ambiti la tecnologia deve essere considerata una commodity: l’obiettivo non è reinventare la ruota ma garantire solidità, scalabilità e flessibilità evitando situazioni di lock-in con i vendor.
Accanto a questo esiste però un layer di innovazione, dove è necessario avere più coraggio. Qui entrano in gioco tecnologie e architetture che non sono ancora completamente mature o diffuse, ma che possono rappresentare un vantaggio competitivo. In questo ambito serve anche una certa dose di istinto: se una tecnologia ha già un ROI evidente per tutti, probabilmente significa che lo stanno facendo anche i competitor.
A questi due livelli si aggiungono altri principi fondamentali. Il primo è la cybersecurity by design, che guida tutte le scelte architetturali e applicative. Il secondo è la sostenibilità finanziaria delle soluzioni tecnologiche, perché in un’azienda retail i budget possono variare sensibilmente in funzione dell’andamento del mercato.
Come hai organizzato l’area ICT per gestire contemporaneamente trasformazione e operatività?
Abbiamo scelto di superare il modello tradizionale basato sulla separazione tra demand, delivery e maintenance. Questo schema spesso genera conflitti tra le diverse funzioni e rallenta la trasformazione.
In Unieuro abbiamo organizzato il dipartimento in “aree di trasformazione”, ognuna delle quali gestisce l’intero ciclo di vita delle iniziative: dal demand alla manutenzione, passando per lo sviluppo dei progetti.
Le principali aree presidiano i domini chiave del nostro business retail: ERP e sistemi core, omnichannel, dati, cybersecurity, sistemi e servizi infrastrutturali.
Ogni area ha un referente che lavora a stretto contatto con il business e che ha la responsabilità end-to-end delle iniziative. Questo approccio permette di mantenere una visione complessiva e allo stesso tempo di garantire continuità operativa nel tempo.
Un ruolo fondamentale è quello dei Business Partner IT, una figura che abbiamo introdotto sin dall’inizio: dialogano costantemente con le diverse funzioni aziendali per raccogliere esigenze, monitorare i progetti e garantire che le soluzioni tecnologiche siano realmente allineate alle priorità del business.
Che tipo di competenze servono oggi in un dipartimento ICT come quello di Unieuro?
Il nostro team interno è composto da circa 50 persone, a cui si affianca un ecosistema di circa 300 professionisti esterni. È una struttura volutamente snella, che riflette la mia filosofia organizzativa.
L’età media del team interno è piuttosto bassa, intorno ai 34 anni. In generale cerco professionisti con una seniority intermedia. Sono figure che hanno già maturato competenze solide ma mantengono ancora curiosità e voglia di apprendere.
Parallelamente lavoriamo molto sulla crescita delle competenze attraverso centri di eccellenza tematici. Uno dei più attivi è quello dedicato all’intelligenza artificiale: i membri partecipano a eventi internazionali, mantengono relazioni con l’ecosistema tecnologico e condividono poi le conoscenze all’interno dell’organizzazione.
La collaborazione con l’HR è un altro elemento importante. Abbiamo avviato diversi programmi di talent scouting e percorsi di sviluppo professionale per attrarre e valorizzare le competenze più promettenti.
Come avviene la collaborazione tra ICT e business nella definizione delle priorità?
In Unieuro esiste una forte integrazione tra le funzioni aziendali. Ogni settimana c’è un Executive Team meeting dove analizziamo i risultati di business, monitoriamo l’avanzamento dei progetti e discutiamo le nuove iniziative. Questo confronto è estremamente utile perché permette di mantenere un allineamento continuo tra strategia aziendale e roadmap tecnologica.
Non esiste una distinzione tra chi genera le idee e chi le implementa. ICT e business lavorano insieme per individuare le soluzioni migliori per migliorare l’esperienza dei clienti e l’efficienza operativa dell’azienda.
Su quali direttrici tecnologiche si concentra oggi la trasformazione digitale di Unieuro?
Uno dei progetti più importanti è stato senza dubbio la migrazione a SAP S/4HANA, una trasformazione significativa che abbiamo portato avanti anche durante il periodo del Covid. Entro la fine dell’anno completeremo l’estensione della piattaforma a tutti i negozi.
Questo passaggio è fondamentale per supportare la nostra strategia omnicanale, perché garantisce una maggiore consistenza dei dati su magazzino, logistica e gestione degli ordini.
Parallelamente abbiamo avviato un importante processo di semplificazione dell’architettura omnichannel. In passato avevamo un ecosistema molto frammentato di soluzioni best-of-breed; oggi stiamo consolidando molte funzioni all’interno di SAP.
Il front-end della piattaforma e-commerce è stato sviluppato in logica headless con Contentful, mentre per il back-end stiamo adottando SAP Commerce. Questo approccio ci permette di aumentare la flessibilità e accelerare il rilascio di nuove funzionalità.
Sul fronte dei dati abbiamo scelto di costruire gran parte dell’ecosistema su tecnologie Google, che utilizziamo sia per sviluppi custom sia per applicazioni legate alla customer experience e all’analisi dei comportamenti dei clienti.
Qual è il vostro approccio al cloud e come gestite il tema della sovranità dei dati?
Il nostro modello è basato su una strategia multicloud. Utilizziamo sia infrastrutture proprietarie, distribuite su sei data center, sia le piattaforme dei principali hyperscaler.
Il cloud per noi rappresenta soprattutto una leva di flessibilità. In un’azienda retail i budget possono essere molto variabili, quindi è importante poter scalare rapidamente le risorse tecnologiche in funzione delle esigenze del business.
Dal punto di vista della roadmap siamo ancora in una fase di espansione: il nostro programma di adozione del cloud è circa al 50%. In futuro potremmo valutare anche forme di riequilibrio verso l’on-premise per stabilizzare alcune configurazioni infrastrutturali.
Per quanto riguarda la sovranità dei dati, abbiamo adottato soluzioni che garantiscono la piena protezione delle informazioni più sensibili. Ad esempio, per alcune piattaforme utilizziamo risorse dedicate all’interno della region di Milano, con meccanismi di replica e protezione dei dati.
Quale approccio metodologico utilizzate per gestire i progetti IT?
Nel corso della mia carriera ho imparato che non esiste una metodologia valida per ogni contesto. Per questo motivo abbiamo sviluppato un PMO Book interno, che definisce una matrice per scegliere l’approccio più adatto a seconda della tipologia di progetto.
Un upgrade tecnologico, ad esempio, richiede dinamiche molto diverse rispetto a un’implementazione completamente nuova o a una migrazione funzionale.
Per alcune piattaforme utilizziamo metodologie basate su Design Thinking e Agile, che permettono di costruire rapidamente prototipi e testare nuovi workflow direttamente sul mercato. Questo approccio è molto più efficace rispetto a lunghe fasi di analisi tipiche dei modelli waterfall, che rischiano di diventare obsolete prima ancora di essere completate.
Come state affrontando l’adozione dell’intelligenza artificiale in Unieuro?
All’inizio ho avuto un approccio volutamente prudente. Oggi esiste una forte pressione a introdurre l’AI in ogni ambito, ma spesso si tratta di iniziative molto limitate che non cambiano realmente il posizionamento competitivo di un’azienda.
Per questo motivo abbiamo deciso di partire dalle fondamenta: tecnologia, competenze e formazione. Abbiamo adottato strumenti come Gemini e soprattutto abbiamo avviato un programma di formazione diffuso in tutta l’azienda.
L’AI non è un tema esclusivamente tecnologico: l’ICT può facilitare l’adozione, ma è il business che deve identificare i processi da trasformare.
Recentemente abbiamo avviato una AI Strategy olistica che coinvolge circa quaranta persone provenienti da diverse funzioni aziendali. Non stiamo cercando tanti piccoli use case, ma pochi progetti realmente trasformativi che possano cambiare il modo in cui Unieuro opera e compete nel mercato.
Come monitorate performance e priorità dell’ICT?
Circa il 20-30% del budget ICT è dedicato a iniziative di trasformazione e innovazione. Per monitorare l’andamento delle attività utilizziamo una struttura basata su tre macro-processi.
Il primo è il demand management, che ci permette di controllare il flusso delle richieste provenienti dalle diverse funzioni aziendali e di evitare che le aree di trasformazione vengano sovraccaricate.
Il secondo è la delivery dei progetti. Attualmente abbiamo circa quaranta iniziative aperte e utilizziamo sistemi di monitoraggio basati su logiche semaforiche per avere una visione sintetica dello stato di avanzamento.
Il terzo è il service management, dove analizziamo costantemente l’andamento dei ticket e i livelli di servizio. Attraverso dashboard avanzate riusciamo a identificare trend e criticità prima che possano impattare sull’operatività dell’azienda.
Come vedi evolvere il ruolo del CIO nei prossimi anni?
Il CIO del futuro dovrà essere sempre più un ponte tra tecnologia, business e finanza. Non basta conoscere le piattaforme tecnologiche: bisogna comprendere le dinamiche economiche dell’azienda e parlare la lingua del finance. La capacità di investire in tecnologia sarà infatti uno dei principali fattori di competitività per le aziende.
Un’altra evoluzione importante riguarda la progressiva convergenza tra CIO e CTO. In molte organizzazioni la componente tecnologica è diventata talmente centrale che queste due figure stanno iniziando a sovrapporsi.
Nel retail, in particolare, la tecnologia permea ormai tutti i processi: dalla logistica alla gestione dei negozi, fino all’esperienza digitale dei clienti. Il CIO ha una posizione privilegiata perché è tra le poche figure con una visione end-to-end dei processi aziendali e può quindi guidare concretamente la trasformazione.
