Dopo aver definito le due leve del team management, focalizziamo l’attenzione sulla leva della relazione: il primo tema che emerge è il trade-off tra direttività e partecipazione.
È un tema ineludibile perché riguarda il modo in cui il team manager costruisce, di volta in volta, la struttura relazionale dentro cui il gruppo lavora: quanto spazio lascia alla discrezionalità, quanto presidia le modalità di esecuzione, quanto controlla, quanto coinvolge.
Per direttività si intende una struttura relazionale in cui il team manager tende a imporre le proprie idee o soluzioni, trasferisce compiti lasciando uno scarso o nullo margine di discrezionalità, e controlla in maniera costante e dettagliata avanzamento e output delle azioni del team. Il ruolo dei collaboratori è, in queste situazioni, puramente operativo.
Per partecipazione, invece, si intende una struttura relazionale in cui il team manager valorizza l’apporto dei collaboratori attraverso la costruzione comune di strategie e soluzioni, lascia ampi margini su come eseguire i compiti e adotta un processo di controllo lasco, non stringente. I collaboratori agiscono un ruolo anche strategico, scegliendo in autonomia quali percorsi utilizzare per raggiungere gli obiettivi.
Si tratta di un trade-off perché, per definizione, quanto più si utilizza direttività tanto meno si potrà stimolare partecipazione e viceversa.
È importante chiarire che non si parla di uno “stile” generale del team manager, ma di comportamenti situazionali che si attivano nei singoli momenti della relazione: nel trasferimento di un’attività, nella gestione di un problema, in un passaggio decisionale critico.
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Varietà e appropriatezza
Due logiche fanno da cornice al modello: la logica della varietà e la logica dell’appropriatezza.
La varietà è la capacità di disporre di più comportamenti alternativi, indipendentemente dalle proprie inclinazioni personali. È conoscenza delle opzioni, capacità di adottarle e disponibilità ad ampliare la propria “cassetta degli attrezzi”.
L’appropriatezza è la capacità di scegliere, tra queste alternative, il comportamento più efficace rispetto alle variabili rilevanti del contesto.
Un CIO può avere una naturale propensione alla delega oppure al controllo puntuale. Ma senza varietà resta prigioniero di un’unica risposta; senza appropriatezza rischia di applicare la risposta sbagliata nel momento sbagliato.
La scala dei comportamenti
Lungo il continuum tra direttività e partecipazione si collocano quattro comportamenti fondamentali, definiti da Paul Hersey e Ken Blanchard nel loro “approccio situazionale”:
- Guida: il team manager assegna il compito, definisce le modalità di esecuzione e controlla in modo stringente.
Micro-esempio: in caso di incidente cyber in corso, con impatti operativi rilevanti e tempi stretti, il CIO o il CISO può decidere direttamente le azioni di contenimento, assegnare compiti puntuali e presidiare l’esecuzione. In quel contesto, la sicurezza dell’output prevale sull’apprendimento. Il rischio è elevato, gli errori costosi, il team manager sceglie un presidio stringente.
- Persuasione: il team manager decide cosa e come fare, ma “vende” la propria soluzione al gruppo al fine di convincere il team che quella è la soluzione più efficiente.
Micro-esempio: nell’introduzione di un nuovo standard architetturale, il CIO può avere già una posizione definita, ma investire tempo per spiegare criteri, rischi evitati, benefici attesi, così da rafforzare l’adesione e la comprensione del team.
- Coinvolgimento: la soluzione viene costruita insieme al gruppo, valorizzando gli apporti.
Micro-esempio: nella definizione di una roadmap di evoluzione applicativa a medio termine, il CIO può aprire il confronto per integrare prospettive diverse, nella convinzione che l’interazione generi una soluzione migliore rispetto a quella elaborata individualmente.
- Delega: il team manager definisce l’obiettivo e lascia al collaboratore o al gruppo la scelta delle modalità per perseguirlo e raggiungerlo.
Micro-esempio: un team con elevata autonomia su una piattaforma specifica può ricevere un obiettivo di miglioramento delle performance senza indicazioni prescrittive su come raggiungerlo, con verifica centrata sull’avanzamento verso il risultato.
Nei comportamenti partecipativi, infatti, la verifica, oltre che essere meno frequente, si sposta dal controllo sulla qualità dell’output (fare le cose bene) all’avanzamento verso gli obiettivi (fare le cose giuste)
I criteri di scelta
Questi esempi non intendono suggerire che un comportamento sia “migliore” di un altro. Il punto è che ciascuno può essere appropriato o inappropriato in funzione delle variabili situazionali.
Il primo criterio: l’autonomia
Il criterio principale di scelta è il livello di autonomia del collaboratore o del gruppo: più l’autonomia è elevata, più i comportamenti si spostano dalla direttività verso la partecipazione.
Per essere autonomo, un collaboratore o un gruppo deve essere sia capace di svolgere il compito che disponibile ad assumersi la responsabilità che implica l’autonomia. La disponibilità è a sua volta somma di risorse, motivazione e sicurezza.
Questa definizione è operativa:
- se manca la capacità, si interviene con formazione;
- se mancano le risorse, si interviene sulla loro allocazione;
- se manca motivazione, si agisce con gli incentivi;
- se manca sicurezza, entrano in gioco coaching o mentoring.
La direttività, quindi, non è un segno di sfiducia in sé; può essere la risposta appropriata a un livello di autonomia non ancora sufficiente rispetto a quello specifico compito.
Il tema dell’autonomia sarà oggetto di approfondimento nel prossimo articolo.
Il secondo criterio: la criticità
Il secondo criterio è la criticità dell’attività. Quando rischio e pressione temporale sono elevati, il comportamento tende verso la direttività, privilegiando la sicurezza dell’output rispetto all’apprendimento per tentativi ed errori.
Qui si gioca una tensione tipica delle funzioni IT: nelle aree ad alto impatto (sicurezza, continuità, compliance) l’organizzazione può avere bisogno di comportamenti più conservativi; in contesti meno critici può invece investire in partecipazione e apprendimento.
Comunicazione e criteri
Scendendo lungo la scala dei comportamenti, dai più direttivi a quelli caratterizzati da maggiore partecipazione, la comunicazione del team manager passa da una focalizzazione sulle attività (come fare) a una focalizzazione sugli obiettivi (che cosa ottenere).
Ma il modello sottolinea un elemento decisivo: il team manager deve mantenere due piani di comunicazione.
- la comunicazione del compito e delle modalità;
- la comunicazione dei criteri con cui si sceglie il comportamento (autonomia e criticità).
Questo secondo piano è ciò che rende leggibile la coerenza della leadership. Senza di esso, la scelta può apparire arbitraria, generando disallineamento nelle aspettative relazionali.
Il primo livello: attività e obiettivi
Il primo piano è quello più evidente. È la comunicazione che si esprime attraverso il comportamento di leadership adottato.
- Nei comportamenti più direttivi (guida, persuasione) la comunicazione è prevalentemente focalizzata sulle attività: che cosa fare, come farlo, con quali passaggi operativi, con quale sequenza.
- Nei comportamenti più partecipativi (coinvolgimento, delega) la comunicazione tende a focalizzarsi sugli obiettivi: quale risultato ottenere, quali criteri di successo rispettare, quali vincoli non superare, lasciando maggiore libertà sulle modalità di esecuzione.
Questo spostamento non è solo tecnico, ma relazionale. Quando il focus è sulle attività, il messaggio implicito è: ti aiuto a fare correttamente questo compito. Quando il focus è sugli obiettivi, il messaggio implicito è: conto sulla tua capacità di trovare la strada più adatta.
Per un CIO, la differenza è sostanziale. Dire a un team:
“Seguite questi cinque passaggi operativi e fatemi avere un aggiornamento quotidiano” è diverso dal dire: “Entro fine mese dobbiamo ridurre del 20% il tempo medio di risposta; scegliete la soluzione più efficace e confrontiamoci settimanalmente sull’avanzamento”.
Nel primo caso la relazione è costruita intorno alla prescrizione delle modalità; nel secondo intorno alla responsabilità sul risultato.
Il secondo livello: la comunicazione dei criteri
Il secondo piano è meno visibile ma più strategico: la comunicazione dei criteri con cui il comportamento è stato scelto.
Qui il manager non comunica solo che cosa fare o come farlo, ma perché sta adottando un certo livello di direttività o partecipazione.
I criteri fondamentali sono i due sottolineati in precedenza:
- il livello di autonomia del collaboratore o del gruppo;
- il livello di criticità dell’attività.
Esplicitare questi criteri significa rendere trasparente la logica decisionale.
Per esempio: “Su questa attività sarò molto presente nelle modalità operative perché è un’area nuova per il team e voglio aiutarvi a consolidare le competenze.”
Oppure: “Qui vi lascio piena autonomia sulle soluzioni, perché avete già dimostrato capacità e il rischio operativo è contenuto.”
In assenza di questa comunicazione, il comportamento rischia di essere interpretato in chiave personale:
- la direttività può essere letta come sfiducia;
- la delega come disinteresse;
- il coinvolgimento come indecisione;
- la persuasione come manipolazione.
La comunicazione dei criteri trasforma invece il comportamento in una scelta leggibile, coerente e quindi legittima.
Il secondo piano di comunicazione svolge tre funzioni fondamentali.
1. Allinea le aspettative relazionali
Ogni collaboratore costruisce aspettative su quanto spazio avrà, su quanto controllo subirà, su quanto verrà coinvolto. Esplicitare i criteri riduce la distanza tra aspettative e realtà.
2. Stabilizza la percezione di coerenza
Un manager può passare dalla guida alla delega a seconda delle situazioni. Se i criteri sono espliciti, questa variabilità appare come strategia; se non lo sono, appare come incoerenza.
3. Favorisce la crescita dell’autonomia
Quando il collaboratore comprende che il livello di direttività è legato a una valutazione della sua autonomia (capacità e disponibilità), può lavorare attivamente per farla crescere. Il comportamento del manager diventa così un feedback implicito sul proprio livello di autonomia.
In questo senso, la comunicazione dei criteri non è un dettaglio accessorio: è ciò che consente al modello di generare apprendimento organizzativo.
Un rischio tipico nelle funzioni IT
Nelle funzioni IT complesse è frequente osservare un disallineamento tra i due livelli.
Un CIO può delegare formalmente (comunicazione focalizzata sugli obiettivi), ma mantenere un controllo frequente e puntuale sull’output senza esplicitare le ragioni. Il messaggio che arriva al team non è delega, ma sfiducia.
Oppure può essere molto direttivo in una fase critica senza chiarire che la scelta è legata al rischio e al tempo limitato. Il comportamento viene allora interpretato come tratto stabile di personalità, non come risposta situazionale.
Il secondo livello di comunicazione evita queste distorsioni.
Perché questo trade-off è centrale
Una scelta coerente e consistente tra questi comportamenti produce due effetti fondamentali:
- favorisce la crescita dell’autonomia del collaboratore o del gruppo;
- rafforza l’autorevolezza del team manager, che viene percepito come dotato di una strategia comportamentale solida.
Il trade-off tra direttività e partecipazione non è quindi una questione di preferenze personali. È il dispositivo attraverso cui si costruisce — o si ostacola — la traiettoria di sviluppo dell’autonomia nel tempo.
Ed è proprio su questo punto che si innesta il tema del prossimo articolo: comprendere che cosa sia realmente l’autonomia, da quali elementi sia composta e come possa essere sviluppata in modo intenzionale rappresenta la condizione per utilizzare in modo appropriato l’intera scala dei comportamenti.
