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Costruire il business digitale su fondamenta IT solide

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Costruire il business digitale su fondamenta IT solide

09 Apr 2018

di Elisabetta Bevilacqua

L’esperienza del Gruppo Mondadori prevede un percorso parallelo che sfrutta da un lato la spinta della digitalizzazione per standardizzare i processi, evolvere le applicazioni in una logica di servizio puntando su infrastrutture in cloud e dall’altro sceglie la contaminazione fra business digitale e business tradizionale. L’idea è che la trasformazione digitale debba partire dall’interno dell’azienda per potere essere sfruttata in modo efficace per lo sviluppo di nuovi business, come sostiene il CIO del Gruppo, Luciano Guglielmi, intervistato da ZeroUno.

Il Gruppo Mondadori è investito da tempo dall’onda della trasformazione spinta dalla digitalizzazione che porta avanti sia con l’ottimizzazione dei processi interni sia sfruttando le opportunità di business abilitate dalla tecnologia: “Sul primo versante si lavora di più perché i risultati sono maggiormente visibili a breve termine. In questo ambito stiamo lavorando, per esempio, sull’eliminazione della carta nel back office [ndr: senza ovviamente intaccare quella per libri e riviste che rappresenta tuttora il core business] e sull’introduzione di workflow digitali per i processi interni, favorendo una maggior interazione fra le persone”, esordisce Luciano Guglielmi, CIO del Gruppo Mondadori.

Luciano Guglielmi

CIO del Gruppo Mondadori

La digitalizzazione dei processi porta con sé l’adozione di best practice ed è l’occasione per reingegnerizzarli, standardizzandoli, per superare una logica di personalizzazione applicativa che si è stratificata negli anni nel Gruppo.

Sul versante delle nuove opportunità di business, Guglielmi ricorda che “la digitalizzazione ha profondamente inciso sul settore dell’editoria, non tanto nella modalità di esecuzione del lavoro in redazione, quanto nell’interazione fra prodotto digitale e cartaceo. Al nostro interno è cresciuta la contaminazione con i social: per quanto riguarda le riviste e le presentazioni degli autori dei libri, organizziamo, rispetto a prima, molti più eventi digitali (come chat e pagine facebook) perché possono essere fruiti in mobilità e raggiungere un numero maggiore di persone di quanto sia possibile con eventi in presenza. La vera novità nel campo delle opportunità per il business viene soprattutto da queste capacità di ‘mischiare’ il mondo digitale e il mondo cartaceo”.

Frutto di questa strategia sono state alcune acquisizioni per quanto riguarda il business dei magazine fra cui, a giugno 2016, quella di Banzai Media e dei suoi brand (tra cui GialloZafferano, il primo sito di cucina italiano): “Abbiamo spinto sull’innovazione del prodotto digitale, contaminandolo con la carta. Si è ad esempio deciso di creare una testata cartacea da un prodotto nato digitale come GialloZafferano, invertendo il trend”, esemplifica Guglielmi.

Sul versante dei libri, c’è l’impegno sull’ebook che rappresenta però la semplice trasposizione del libro cartaceo per consentire una fruizione diversa.

Altre aree di intervento sono il mondo dati, utilizzati per campagne marketing e l’avvio della vendita online pur nella consapevolezza di dover concorrere con giganti come Amazon.
Il Gruppo, oltre all’editoria, è presente nel mondo retail con circa 600 negozi: “Anche in questo campo c’è una forte spinta verso l’online, con attività che vedono la digitalizzazione come supporto all’esperienza utente”, aggiunge Guglielmi. È il caso dei suggerimenti agli utenti che si vogliono profilare in negozio, con la collaborazione di Anobii, la community online dedicata agli amanti dei libri con raccomandazioni per nuove ipotesi di lettura, supportata dalla presenza di totem nei negozi.

Trasformazioni culturali e organizzative

La principale spinta per cogliere le opportunità della digitalizzazione viene dal business “che chiede mentre l’IT risponde”, afferma Guglielmi. Questo non significa però che l’IT non abbia anche un ruolo propositivo: “In Mondadori si è compreso che la tecnologia non è solo una commodity, ma è anche un modo per fare business – precisa il Cio . Non a caso l’IT partecipa a quasi tutti i tavoli dove si decide sull’innovazione, occasioni in cui le aspettative nei miei confronti sono di saper interpretare le esigenze e di proporre soluzioni e percorsi”.

Per poter essere più reattiva e veloce, anche la struttura IT prevede un processo di evoluzione.

“Come IT stiamo cambiando profondamente; l’organizzazione deve essere soggetta a un continuo adattamento per rispondere alle diverse e sempre nuove esigenze: ci stiamo riorganizzando allo scopo di essere più flessibili, più focalizzati sui progetti, più agili,… Certo è un percorso faticoso che comporta il cambiamento di ruoli, di skill, di mentalità non solo sul lato IT ma anche su quello business. Ci siamo attrezzati per lavorare più a sprint e meno a bing bang: non posso dire che lavoriamo in tutti i progetti in modalità agile, ma in ogni caso operiamo per rilasci successivi, in modo da dare subito alcune risposte e arrivare alla fine del progetto senza sorprese”.

Parallelamente devono cambiare le applicazioni: le linee guida prevedono un adattamento delle applicazioni verticali di settore a una logica più standard e orientata al cloud, verso cui sta evolvendo anche l’infrastruttura: “Abbiamo in cantiere la modifica degli applicativi verso soluzioni di mercato standard e, a livello infrastrutturale, l’evoluzione verso scenari in una logica di utilizzo a servizio”.

Alcuni progetti di trasformazione

“Fra i progetti in corso ne abbiamo uno molto impegnativo che può sembrare anacronistico citare come innovativo, ma che in realtà lo è molto – ricorda Guglielmi, facendo riferimento al progetto per il rinnovo dell’ERP – Per poter essere flessibili, valutare gli esatti KPI, avere il controllo del magazzino, ottimizzare ai massimi livelli la supply chain… e per poter accedere a una digitalizzazione sempre più avanzata, serve innanzi tutto avere una struttura tecnologica a supporto dell’amministrazione e del controllo di gestione, oltre che della logisitca, adeguata”.

Oggi invece Mondadori si basa ancora su un ERP custom: “Da quando svolgo il ruolo attuale, ho l’obiettivo di portare l’azienda a un ERP al passo con i tempi e introdurre le best practice di mercato; un’evoluzione che comporta un grande cambiamento interno, modificando profondamente gli standard dei processi”.

Il progetto, che avrà complessivamente una durata di due anni ed è stato preceduto da un anno per l’analisi e la selezione della soluzione; sarà completato a fine anno e sarà operativo dal gennaio 2019. La scelta è caduta su SAP/4Hana in cloud, non più on premise come l’ERP attuale, implementato con la partnership di IBM – per la fase di Blueprint e di implementazione, e di Accenture – per la costruzione del Business Case.

“Molto spesso, quando si parla di innovazione digitale, ci si limita alla parte finale e si dimentica che è indispensabile predisporre ‘sotto’ una struttura che metta a disposizione i dati in modalità corretta”, sottolinea Guglielmi.

A livello infrastrutturale è in atto un percorso verso il cloud e per alcune applicazioni non predisposte per il cloud è prevista la modernizzazione indispensabile per poter essere trasferite.

L’IT Mondadori si avvale di partner anche se la struttura interna ha competenze elevate: “La parte maggiore delle attività è self-made: il know how e la conoscenza del processo restano in casa – precisa Guglielmi – Non delegheremo mai a partner il disegno del prodotto o la scelta funzionale del processo, mentre la forza lavoro per l’implementazione del prodotto specifico può essere demandata”.

Tutte le attività di cui finora abbiamo parlato, in particolare il progetto ERP, hanno visto migliaia di giornate di confronto con il business; sono previste attività di collaborazione per numerose altre attività (dai siti e-commerce, in continua evoluzione, alle modalità di gestione delle campagne marketing, fino alla digitalizzazione di tutti i processi di procurement e all’abolizione degli archivi cartacei in azienda,…)

Guglielmi ricorda il progetto di automazione dei negozi, in fase di completamento, che prevede il cambio del software gestionale di cassa, per adeguarsi a standard di mercato, e l’utilizzo di soluzioni di business intelligence che, anche analizzando i dati degli scontrini, consentano di approfondire la conoscenza del cliente.

Quali stimoli per l’innovazione

In questa fase di trasformazione digitale dei modelli di business, a livello IT lo stimolo principale non viene più solo dai vendor, ma soprattutto dal confronto e dall’incontro con i pari e dalla loro esperienza concreta su progetti analoghi. “Serve soprattutto il networking per affrontare problemi specifici – sottolinea Guglielmi – La scelta del nuovo ERP ha comportato, per esempio, un percorso molto lungo, con un business case durato un anno, soprattutto per verificare la sostenibilità del ritorno. In questo caso il networking è molto servito quando abbiamo dovuto scegliere fra 3-4 ERP, la soluzione che si adattava meglio alle nostre esigenze e più matura sul mercato”.

Il CIO Mondadori considera dunque particolarmente interessanti gli incontri di networking o all’interno delle associazioni di categoria: “Sono presidente dell’Associazione Italiana dei CIO e membro di quella europea”, ricorda, aggiungendo: “I Digital 360 Awards hanno offerto interessanti possibilità di networking, e dalla scorsa edizione mi sono portato a casa una conoscenza sulla rivisitazione di processi in una modalità nuova. Questi incontri sono più utili dei convegni generalisti, interessanti ma con la proposta di scenari molto alti, mentre abbiamo bisogno soprattutto di pragmatismo”.

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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