In quest’epoca di evoluzioni repentine delle tecnologie, spinte innanzitutto dalla grande onda dell’intelligenza artificiale (ma non solo), la capacità di un’organizzazione deve essere anche quella di saper ritornare sui propri passi con un’elasticità e una resilienza differenti rispetto a prima.
In questo contesto, cambia il ruolo fondamentale del CIO, che, «come si osserva nelle aziende di maggiore successo, deve smettere di essere un collo di bottiglia che accentra tutto il possesso tecnologico. Deve, invece, diventare il garante di un’organizzazione che produce da sé i risultati», come ha spiegato Antonio Caleari, Associate partner di IBM Consulting, intervenendo al Cetif Summit organizzato a Milano dall’Università Cattolica.
La realtà è che si assiste a un trasferimento del business all’interno della tecnologia e viceversa. I grandi agglomerati IT, per come si sono strutturati fino a ieri, «paradossalmente tenderanno a ridursi perché si infiltreranno in tutte le attività di business in modo sempre più pervasivo», prevede lo specialista.
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Il nuovo ruolo dell’IT tra coordinamento e supervisione
Il ruolo dell’IT diventerà, quindi, più di alto livello organizzativo, coordinamento, supervisione, finalizzato a fornire le giuste piattaforme di sviluppo che consentano il cambio di paradigma hi-tech, qualora fosse necessario o strategicamente migliore.
Inoltre, l’IT dovrà garantire quelle barriere di controllo, eticità e gestione dei rischi che possono emergere quando, ad esempio, «uno sviluppatore rilascia un sistema solo per consegnare il lavoro a prescindere dai costi – preconizza Caleari –. Il ruolo dell’IT sarà, dunque, più centrale e strategico, sebbene ridotto dal punto di vista “muscolare”, mentre il business svilupperà due nuove figure».
Come evolvono funzioni e attività tecnologiche nelle imprese
La prima è il cosiddetto citizen as data scientist: ogni dipendente dell’azienda diventa uno scienziato dei dati poiché dispone degli strumenti per farlo. Non è più necessario chiedere all’IT un’evidenza del dato, ma si è in grado, grazie ai nuovi modelli, di sviluppare una propria capacità di elaborazione.
La seconda figura, in una prospettiva futura, è il citizen as developer, ovvero l’utente che arriva a sviluppare direttamente prodotti o linee di codice per le proprie necessità.
Secondo il metodo tradizionale, quando il business desidera un nuovo prodotto o un’applicazione, stila dei requisiti. Questo processo è tecnicamente molto lungo perché i requisiti devono essere accurati per permettere all’IT di prenderli in carico, analizzarli, stimare costi e tecnologie, definire l’architettura e procedere allo sviluppo.
L’area IT deve passare la palla al business
Tutto ciò “comporta tempi lunghi, ritardi e sofferenze, specialmente se intervengono modifiche che richiedono ulteriori passaggi. Un utilizzo non del tutto corretto dell’intelligenza artificiale prevede semplicemente di dotare il team di business di vari tool per la preparazione, il provisioning o i test. Tuttavia, in questo modo si sbaglia l’impostazione di fondo”, sottolinea il consulente aziendale.
Che spiega: «Il nuovo paradigma prevede, invece, che si doti il business della possibilità di sviluppare ciò che desidera direttamente attraverso delle piattaforme. Il ruolo dell’IT sarà di coordinamento, di fornitura dei servizi sostanziali e dei cosiddetti “guardrail”, le linee guida, ma sarà soprattutto il business a occuparsi dello sviluppo».
Come cambia l’organizzazione aziendale
Questo scenario cambia completamente il punto di vista e il funzionamento dell’organizzazione aziendale. «Non avremo più un IT mastodontico come in passato. Sarà un IT ancora più importante ma infinitamente piccolo rispetto alle funzioni che deve svolgere. Il business sarà il solo responsabile del risultato e dei tempi di sviluppo, non potendo più demandare la responsabilità della mancata riuscita di un prodotto».
Questa è la sfida «che ci attende e che vediamo già affrontare nelle aziende – rimarca Caleari –. Si stanno creando nuove unità e modelli di sviluppo, che portano a prototipi concreti. Di conseguenza, anche i modelli organizzativi e la governance sono destinati a cambiare, non solo in un’ottica di snellimento».
Governance e compliance: il vero snodo per il CIO
Nonostante il crescente entusiasmo tecnologico, il 58% delle banche e delle istituzioni finanziarie italiane, secondo un recente studio Reply, identifica nella governance e nella compliance le principali sfide per il futuro.
Il rischio operativo è concreto: un agente AI senza un solido framework di controllo «non è un valore aggiunto, ma un rischio con un’interfaccia accattivante», rileva Paolo Zandano, Group Head of Strategic Customers, Financial Services di Reply.
Comprendere gli effetti delle tecnologie prima di investire
Molte organizzazioni (oltre il 70%, secondo Reply) stanno rallentando gli investimenti non per mancanza di interesse, ma per comprendere appieno gli effetti di queste tecnologie sull’organizzazione e sui servizi.
Per il CIO, «l’obiettivo è ora costruire architetture agentiche che incorporino guardrail e sistemi di controllo direttamente nel ciclo di vita degli agenti», osserva Zandano.
Il CIO deve determinare quale modello hi-tech sia più adatto per quale specifico contesto, dato e utilizzo, bilanciando costi, prestazioni e sovranità del dato, insieme alla necessità di gestire l’interoperabilità e l’orchestrazione tra diversi ecosistemi agentici e piattaforme cloud.
L’altra sfida è scalare a livello industriale
Portare l’AI agentica su larga scala comporta una complessità superiore rispetto ai piloti iniziali. Sebbene il costo unitario delle capability stia diminuendo, scalare a livello industriale porta a un aumento esponenziale dei volumi di token AI consumati da migliaia di utenti.
Diventa quindi fondamentale «implementare una vera e propria disciplina di ottimizzazione per mantenere sotto controllo i costi legati all’AI», sottolinea il manager di Reply.
La tecnologia da sola non basta a creare valore. «La vera leva è riuscire a incorporare l’AI nel modello operativo, arrivando a riscrivere intere categorie di processi aziendali».
La nuova frontiera è la governance delle decisioni
L’Agentic Governance comprende l’insieme di pratiche, regole e principi necessari per gestire nuove modalità di decision making automatizzato.
Per i CIO, questo significa passare da un approccio focalizzato sul singolo task a una visione di scala, dove le aziende coordinano intere flotte di agenti capaci di gestire task complessi in autonomia.
Ma mentre le aziende sono ormai abituate a governare i dati per renderli oggettivi, la nuova frontiera è la governance delle decisioni.
AI agentica: quanto siamo pronti e disposti a delegare?
«Questo passaggio richiede di interrogarsi su quanto siamo disposti a delegare alle macchine e su come mantenere il controllo su una catena decisionale sempre più articolata in cui uomini e macchine interagiscono in quella che viene definita infosfera», fa notare Milo Faccenda, Business development manager AI e Data Sense di DGS.
I CIO devono guidare una trasformazione in cui le persone non si limitano più a interrogare la macchina, ma sanno porre le domande giuste, gestire i bias e mantenere l’attenzione sugli obiettivi strategici, lasciando alle macchine il lavoro sulla velocità e sull’output.
La differenza tra il successo e il fallimento di queste iniziative «dipenderà dalla qualità della governance umana e dalla fiducia che sapremo delegare correttamente».
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