Questo sito utilizza cookie per raccogliere informazioni sull'utilizzo. Cliccando su questo banner o navigando il sito, acconsenti all'uso dei cookie. Leggi la nostra cookie policy.OK

CRM e processi: come costruire un differenziatore

pittogramma Zerouno

CRM e processi: come costruire un differenziatore

19 Mar 2007

di Rinaldo Marcandalli

Una strategia di coinvolgimento del cliente volta a migliorare la sua esperienza nella relazione con il fornitore implica la definizione di processi orientati al cliente stesso. Il tutto attraverso differenti modalità di contatto, nonché un’infrastruttura tecnologica in grado di sfruttare le opportunità multicanale.

Come tutte le attività “customer facing”, l’intero ciclo di azioni aziendali per attrarre e trattenere il cliente che va sotto il nome di customer relation management è in costante ricerca di nuovi mar­gini sulla concorrenza. si veleggia ormai oltre prezzo, qualità, acces­sibilità, disponibilità o funzionalità del prodotto o servizio in ogget­to, verso l’esperienza che ne fa il cliente stesso (la experience based differentiation, come la battezza Forrester). Questa strategia non si­gnifica nulla di meno che riuscire a integrare sistematicamente l’esperienza del cliente a partire dal disegno, fino alla delivery di prodotti e servizi; implica coinvolgere il cliente e sfruttarne la colla­borazione nei processi produttivi. ovvio che la sua corretta esecu­zione sia un’arma vincente non solo in generale per il branding, co­stantemente da affermare, sostenere e proteggere, ma anche nello specifico della missione crm, per fidelizzare il cliente su tutto il ciclo di vita della relazione, in un rapporto soddisfacente per lui e ottima­le per il business. non è dunque un caso se, secondo una ricerca forrester di maggio 2006, 176 grandi aziende usa (tutte con fattura­to oltre i 500 milioni di dollari in diversi settori d’industria) conside­rano al 60% critica e al 36% molto importante “l’esperienza cliente”, definita come “il grado di interazione al quale il cliente percepisce soddisfatte le proprie esigenze”.

La sfida di integrare un’esperienza multicanale
Ma “integrare e coinvolgere” il cliente è una bella sfida. si tratta di creare e mantenere con lui un contatto costante sulla base di un insieme coerente di interazioni, raggiungendolo e ascoltandolo attra­verso una crescente molteplicità di canali da presidiare, che volta a volta meglio si inseriscono nel ciclo di vita di una relazione. sempre più cruciale ovviamente oltre che raggiungerlo, ascoltare il cliente, in un contesto a due vie dettato dalla “innovazione consumer dri­ven”, che può portare a un controllo dell’innovazione condiviso tra azienda e social network, strategico per sfruttare le sinergie dell’in­telligenza di massa. in quest’ottica, nel ciclo di vita della relazione con il cliente si creano, per esempio, nuovi ruoli come quello del­l’osservatore (in grado di raffrontare e influenzare nuovi prodotti fin dalle fasi iniziali della loro presenza sul mercato) o addirittura del contributore (in grado di dare suggerimenti innovativi). dunque cre­scente molteplicità di canali, che vuol dire crescente complessità di analisi di business intelligence e del comportamento/contributo del cliente. e allora non sorprenderà che, nel dettaglio, alla domanda se “l’azienda ritiene che i propri rappresentanti normalmente soddisfi­no i bisogni del cliente attraverso un dato canale”, la ricerca forre­ster sopra citata trovi promossi (61%) solo il canale telefonico e, a mala pena, quello della filiale (51%), in pratica solo dove c’è contat­to almeno vocale o umano diretto. non raggiungono la sufficienza tutti i nuovi canali emergenti di interazione col cliente: non sono vi­sti soddisfare davvero l’esperienza cliente se non al 41% il canale Web e al 38% l’e-mail. e più si spersonalizza il contatto, meno valo­re, sempre in termini di esperienza cliente, si raccoglie: si scende al 34% con le distribuzioni di cataloghi, al 30% con le macchine self-service, al 23% con il self-service telefonico, al 19% con l’instant messaging o la chat. Questo insoddisfacente stato dell’arte di una “integrazione della relazione trasparente al multicanale” è una misu­ra della sfida di realizzare quell’insieme coerente di relazioni per un Crm che davvero serva alla Experience based differentiation.

Un crm basato sull’esperienza cliente: serve la leadership It
Dunque servono strategie e soluzioni tecnologiche Crm basate sull’esperienza cliente e, sorpresa, gli executive di business si aspet­tano che la leadership di questa strategia sia dell’it. la ricerca forre­ster conferma che tra i fattori critici che ostacolano il successo di una strategia basata sull’esperienza cliente, implementarne la tecnologia è al 60%, seconda solo all’allineamento fra it e unità di business, ov­viamente primo con il 73%, e davanti a tutta una serie di altri fattori sotto il 50%, fra cui cambiare i comportamenti, misurare l’esperienza cliente, definire la strategia stessa. c’è consenso, in tutti i settori in­dustriali, a puntare il dito sull’it: la “priorità massima per l’it” deve essere supportare l’obiettivo aziendale di acquisire e mantenere i clienti per il 79% delle aziende tecnologiche e di telecomunicazione, per il 76% delle società di servizi e comunque per la maggioranza (tra il 62 e il 51%) di quelle dei settori distribuzione, manifatturiero, chimico ed energetico.

La via della composizione dei processi di business
Portare il Crm a livello di una soddisfacente esperienza cliente è un tema che va affrontato come caso certamente prioritario, ma pur sempre particolare, della più generale metamorfosi del processo di delivery delle applicazioni di business. in questa analisi ci aiuta Gartner che ha definito un percorso per creare processi di business più flessibili e capaci di sostenere migliori esperienze clienti (impli­citamente e tipicamente per aziende medio grandi), vedi figura 1.

figura 1 – Percorso per creare processi di business più flessibili e capaci di sostenere migliori esperienze clienti – fonte: Gartner

Il processo di delivery di una business application che realizza uno o più processi di business producendo un’esperienza utente è tipicamente basato sull’implementazione di un pacchetto applicativo standard (approccio “buy”) che, invariabilmente, a fronte di indubbi guadagni di efficienza implementativa rispetto a un ipotetico ap­proccio totalmente “build” (ossia della soluzione costruita in azien­da), rappresenta una scelta non “su misura” e, quindi, rischia di ap­piattire i fattori differenzianti. spesso si sceglie di innestare sulla piattaforma “buy” funzionalità best-of-breed con modalità “build”, ma si finisce con l’introdurre nuove rigidità e un’ulteriore penalizza­zione dell’esperienza utente. ma con l’avvento della service oriented architecture (soa) le funzionalità applicative delle business applica­tion si granularizzano in servizi indipendenti e componibili; i quali, gestiti dal business process management e lavorando su metadati si mappano in (sotto)processi di business tra loro componibili, secon­do quella che gartner chiama service oriented business architecture (soba). diventa possibile un nuovo processo di delivery delle ap­plicazioni di business: fermo restando l’approccio “buy” per quanto riguarda l’erp, per gli ulteriori sviluppi di queste applicazioni entra in gioco la composizione dei processi di business, capace di bilan­ciare agilmente l’acquisto di una soluzione standard sia in termini di funzionalità differenziante che di esperienza utente.
In un contesto crm, si possono così aggiungere differenziazioni relative all’esperienza cliente: pensando, per esempio, a un canale Web, si può riprodurre il desktop del cliente sul sito, in modo da fornire assistenza sullo stesso schermo che il cliente vede. o si pos­sono realizzare forme collaborative con il cliente che ne arricchisca­no l’esperienza del servizio: il push di una pagina di interesse al cliente, il co-browsing, l’assistenza nel riempire formulari in collabo­razione. tutte funzionalità realizzabili come processi componibili che migliorano e differenziano l’esperienza cliente.

Separare i processi differenzianti
Gartner suggerisce però un “imperativo strategico” in generale per le business application costruite in un contesto di composizione di processi (e applicabile al crm basato sull’esperienza cliente): se­parare i processi che abilitano la differenziazione da quelli ormai commoditizzati (vedi figura 2).

figura 2 – La separazione dei processi differenzianti da quelli commoditizzati – fonte: Gartner

Una separazione del potenziale applicativo e processuale diffe­renziante costituisce una impostazione architetturale “chiave nel co­struire una strategia soa e la relativa procedura di business process abilitanti l’agilità d’impresa senza compromettere l’integrità dei pro­cessi e dei dati”. gartner vuol sottolineare tutta la leadership e la re­sponsabilità del cio che è il solo nella posizione di poter individua­re processi, funzionalità e asset che costituiscono o potrebbero costituire un vantaggio competitivo. solo questa sua visione “libera e abilita” il business da restrizioni che impediscono di sfruttare op­portunità che si presentino, non solo ricadendo in rigidità architet­turali e di processo (come per il sopra descritto innesto di funziona­lità best-of breed non componentizzate in una piattaforma buy), ma in inibitori di contesto come skill necessari, organizzazione o sistemi di supporto. In sostanza, il Cio deve avere la lungimiranza e la lea­dership non solo di costruire l’agilità nel disegno della soluzione, ma di far in modo che i responsabili (owner) dei vari processi differen­zianti siano preparati a cambi potenziali di scala operativa o struttu­ra organizzativa. tutto questo per rendere “a prova di futuro” le nuo­ve business application in generale e, tornando al crm basato sull’esperienza cliente in particolare, per consentire di accomodare le componenti best-of-breed che lo abilitano nel nuovo contesto di composizione dei processi. il middleware e le capacità di integrazio­ne, di cui solo il cio ha la visione, sono fattori critici per assicurare questa nuova agilità

Leggi anche:
Crm e contact center più integrati per aggiungere valore

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

Articolo 1 di 5