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Business Intelligence: quale valore?

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Business Intelligence: quale valore?

03 Mar 2009

di Antonella Ferrari

La Business Intelligence riveste un ruolo importante nel definire un processo sistematico per l’acquisizione dei dati, la loro analisi e trasformazione in informazioni e la relativa diffusione all’interno dell’organizzazione. Ma recenti indagini dimostrano che sono poche le imprese che hanno individuato metriche per determinarne il valore. Anche perché misurare il valore della Bi non sembra proprio così facile.

Anche se va osservato che la Bi in sé non ha valore, ma crea valore quale risultato dell’uso che ne se fa, è comunque innegabile che gli strumenti e le scelte in ottica di Bi possano, in diverse modalità, creare e aggiungere valore al business. 
In prima analisi è individuabile un valore di natura condizionale della Bi: l’informazione prodotta deve integrarsi con una decisione perché si possa definirne il valore.
Il valore comporta la misurazione: ma perché misurare? Per chi? E cosa e come misurare? 
Alla base della misurazione della Bi vi è un duplice scopo: il primo, fornire una prova della bontà dell’investimento effettuato, o meglio giustificare l’investimento; il secondo, garantire che il processo e gli strumenti che lo supportano possano effettivamente soddisfare le esigenze degli utenti.
Diversi sono gli attori interessati alla misurazione: coloro che propongono la Bi in azienda, coloro che offrono la tecnologia e i servizi di Bi, coloro che la utilizzano, cioè gli utenti, e l’organizzazione nella sua completezza.
    
Rapporto costi-benefici
Ciò che si misura e le relative modalità richiamano i concetti di costo e beneficio. Per la misurazione dei costi si potrebbe adottare l’approccio del “costo totale di possesso” (Tco: Total cost of ownership) che aiuta a identificare tutti i costi legati alle risorse operative impiegate nelle attività riguardanti il processo di Bi e i costi di implementazione, impiego e manutenzione della relativa tecnologia.
Per quanto riguarda i benefici, la loro misurazione è più ardua perché sono intangibili (si pensi al miglioramento e alla rapida disponibilità delle informazioni) e non generano un effetto in termini finanziari (anche se si potrebbe tentare di associarli a risultati finanziari, come il risparmio di costi derivante da un’accelerazione della presa di decisione consentita da informazioni fruibili più velocemente).
Tra i metodi per definire il valore monetario di un investimento si annoverano il Roi (Return on investment), il Van (Valore attuale netto) e il Pay Back Period: ma, per la Bi il loro calcolo è un problema perché richiede di valutare l’output che è dato da informazioni, cioè dati elaborati, il cui valore è difficile da quantificare. 
Un criterio proposto è quello di misurare l’efficacia della Bi in termini di effetti generati, attraverso la valutazione del suo contributo a una specifica decisione o azione e, poi, considerare il beneficio o il danno che ne è derivato per l’azienda. Vengono identificati benefici misurabili legati a decisioni riguardanti: l’evitare costi non necessari (non affrontare investimenti nello sviluppo di un prodotto che, da analisi di Bi effettuate, è risultato non confacente con i gusti dei consumatori); il generare incrementi di fatturato (soddisfacenti campagne di up selling basate sull’analisi della customer base); l’ottimizzare l’allocazione delle risorse e quindi il massimizzare gli investimenti verso obiettivi di maggiore redditività; il migliorare le performance (maggiore conoscenza del cliente, relazione più stretta e conseguente aumento del suo livello di soddisfazione e della sua fidelizzazione). Per una corretta misurazione, però, si dovrebbe dimostrare che tali risultati sono raggiungibili solo grazie all’impiego della Bi.
    
Il valore dell'utilità e del beneficio
Un approccio alternativo per rilevare più accuratamente gli effetti della Bi è la misurazione soggettiva dell’efficacia. 
Esso si fonda sul concetto della utilità e soddisfazione percepita dal decisore: quanto la fiducia nella sua capacità decisionale è migliorata in relazione al fatto di disporre di maggiori e più affidabili informazioni grazie alla Bi? Quanto è aumentata la sua soddisfazione legata all’acquisizione di una maggiore perspicacia e rapidità d’azione consentita dall’”intelligence” (intesa come il prodotto della Bi)? Anche in questo caso appare difficoltoso attribuire un valore monetario a questa misurazione soggettiva.
Il valore della Bi non solo è esprimibile in termini di effetti generati rispetto all’investimento sostenuto, ma può essere anche messo in relazione alla gestione del processo di Bi.
Il misurare gli effetti della Bi è un argomento ampiamente trattato; lo stesso non può essere detto riguardo all’identificazione di metriche per valutare la gestione del processo di Bi. Ovviamente vi è una correlazione: gli effetti sono il risultato del processo.
L’appurare l’aderenza dei vari processi aziendali a criteri di qualità e di efficienza predefiniti o il guidare gli attori organizzativi a concentrare i loro sforzi su aree identificate come più importanti o critiche presuppone il misurare prestazioni di varia natura. Sotto questo aspetto, la misurazione delle prestazioni risulta essere un versatile strumento per migliorare la qualità dei processi di business. La sua adozione è plausibile anche nell’ambito della gestione del processo di Bi, processo direttamente connesso al business.
Il processo di Bi richiama numerosi modelli che sono stati proposti: le principali differenze tra questi modelli riguardano il numero delle fasi, la struttura dei cicli, le fonti dati, i metodi di memorizzazione e il tipo di informazione ottenuta. 
Ipotizzando un modello a quattro fasi, si individua come: fase 1, le esigenze dati; fase 2, la loro acquisizione; fase 3, le analisi; fase 4, la memorizzazione, l’uso e la diffusione dei risultati elaborativi. 
Nella fase 1 vanno identificati i dati necessari per risolvere differenti problemi e prendere efficaci decisioni: ciò assicura che nel processo decisionale siano impiegate solo informazioni rilevanti. La fase 2 comporta delle criticità perché le fonti dati in azienda sono numerose ed eterogenee. Nella fase 3, le analisi sono solitamente “packaged” in applicativi rivolti a gruppi di utenti con diversità di esigenze. Per quanto concerne la fase 4, lo scopo è quello di agevolare il decisore nel disporre delle informazioni di cui ha bisogno e di condividere la conoscenza generata dalle analisi tra i diversi attori per una ottimizzazione di tutti i processi decisionali. 
Ciascuna fase è interdipendente con le altre e il feedback è fondamentale per garantire l’efficienza e l’efficacia dell’intero processo.
Non vanno dimenticate, inoltre, le risorse necessarie per il compimento delle attività del processo: le competenze delle persone e l’appropriata tecnologia.
Alcune misure proposte per gli effetti della Bi potrebbero essere valide anche per questo specifico contesto: per esempio, la misura del livello di soddisfazione dell’utente riguardo a qualità, rilevanza, rapidità, abilità d’azione consentita e accuratezza delle informazioni  può esprimere un valore sulla qualità dei prodotti e dei servizi di Bi (provenienti dal processo di Bi). Anche la valutazione del rispetto delle aspettative e previsioni fatte può essere un indicatore dell’affidabilità del prodotto. Oppure la verifica  che gli output di un specifico progetto di Bi effettivamente abbiano consentito di raggiungere gli obiettivi definiti all’inizio del progetto: questa informazione potrebbe essere usata come uno strumento di apprendimento nel definire progetti futuri.
    
Fattori di successo e performance
Per ciascuna fase è possibile identificarne i fattori critici di successo. Per esempio, l’identificazione dei bisogni vede come obiettivo l’efficienza; l’acquisizione dati, il costo per la loro raccolta, la loro disponibilità e qualità, la rapidità nella procedura di raccolta; l’analisi include l’accuratezza, la rilevanza dei dati e i tempi e i costi direttamente correlati all’analisi; la memorizzazione, l’uso e la disseminazione delle informazioni considerano l’usabilità, i costi di storage, l’efficienza e il costo di distribuzione, il risparmio di tempo e i benefici raggiunti dall’intero processo.
Una volta identificati i fattori di successo è possibile associar loro delle misure di performance (spesso non standard ma direttamente dipendenti dalla particolare circostanza), per esempio il grado di utilizzo dell’”intelligence” da parte degli utenti nell’ambito delle loro competenze oppure il livello di attività di interrogazione ai database che alimentano applicativi di Bi compiute dagli utilizzatori.
Un metodo proposto è quello denominato “valutazione della prontezza della Bi” utile per determinare l’abilità di un’organizzazione nell’impiegare la Bi come leva per migliorare la redditività, la produttività e il servizio. Si basa su indagini di natura qualitativa riguardanti fattori quali l’allineamento strategico, l’ingegnerizzazione dei processi decisionali, la cultura al miglioramento continuo, la cultura all’analisi dei dati e allo sfruttamento delle informazioni, la gestione del cambiamento, l’abilità tecnica nell’uso della Bi.  
Viene suggerito anche di misurare tre caratteristiche che principalmente descrivono le proprietà di impiego di uno strumento di Bi: l’usabilità, il miglioramento nell’abilità d’uso e la scalabilità (in sostanza si tratta di valutare come utenti aventi necessità e competenze diverse possano usare al meglio lo strumento). Un altro approccio consiglia di misurare la percentuale di manager (o in senso lato, decisori) che usano gli strumenti di Bi o quanto spesso tali strumenti sono soggetti ad aggiornamenti.
Considerando la Bi come un processo simile a qualsiasi altro processo è possibile applicare le logiche del business performance management (metodo delle Balanced Score Card – Bsc – o metodo del Performance Prisma, per esempio) nel suo contesto.
Il concetto di performance varia in funzione della prospettiva con cui lo si esamina. Oggi misurare solo i fenomeni aziendali di natura finanziaria è limitativo perché vengono esclusi altri fenomeni altrettanto importanti correlati, ad esempio, agli interessi degli stakeholder e dei clienti. Inoltre, le misure finanziarie sono il risultato finale di azioni già intraprese, e in tal senso sono utili a misurare il successo delle strategie aziendali passate. Ma la gestione aziendale richiede l’individuazione di quei fattori di successo che possano determinare il buon esito delle attuali e future strategie aziendali. A ciò si aggiunga che, sempre in un’ottica prospettica, l’innovazione e il continuo miglioramento costituiscono elementi cruciali per la competitività aziendale e tali elementi rischiano però di non essere valorizzati e convenientemente colti se l’azienda mantiene un atteggiamento troppo focalizzato sui risultati economico-finanziari.
Viene dunque suggerito un approccio bilanciato di misurazione delle performance fondato sui seguenti principi: identificare le misure sulla base della vision e della strategia dell’organizzazione; definire i fattori di successo secondo diversi punti di vista (stakeholder e clienti, per esempio) per avere una visione olistica dell’azienda; i fattori di successo devono essere limitati a quelli considerati critici; per tali fattori va definito un sistema di misura in maniera tale da cogliere le relazioni causali tra di essi; il sistema deve essere inteso come uno strumento di comunicazione e attuazione della strategia.
Un esempio è l’adozione di un modello di Bsc fondato sulle prospettive tradizionali, dove per ognuna sono individuati una serie di indicatori che, in chiave sistemica, fungono da driver strategici per il monitoraggio degli obiettivi per la Bi definiti, quali l’efficienza, l’adeguata copertura nei vari livelli organizzativi e nelle diverse aree funzionali, il livello di soddisfazione dell’utenza. Gli indicatori identificati per la prospettiva finanziaria sono: i costi e le risorse impiegate, il Roi della Bi (con focus sul rapporto tra output e risorse, con i limiti di cui si è già accennato); per la prospettiva clienti (intesi quali utenti): il rapporto tra risorse e tempi, il livello di soddisfazione, l’usabilità e la pervasività della Bi; per la prospettiva Processo di Bi:  il rapporto tra risorse e tempi, l’output; per la prospettiva Apprendimento e crescita: la diffusione della Bi in azienda, il miglioramento dei processi aziendali, il continuo apprendimento organizzativo.
In conclusione, numerosi sono gli approcci suggeriti per valutare l’effettivo contributo della Business Intelligence alla creazione di valore per il business, tuttavia si è ancora lontani nell’individuare un percorso verso una loro utile sistematicità.
   

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Antonella Ferrari

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