«Per me la leadership è una forma di potere”. Con questa affermazione diretta e priva di edulcorazioni, Luca Baiguini, docente di People Management e Organization presso la Polimi Graduate School of Management, ha aperto il suo intervento tenutosi durante l’appuntamento dell’Empowerment Program dei Digital360 Awards & Cybersecurity360 Awards 2026. L’incontro si è focalizzato sulle dinamiche reali che governano l’esercizio dell’autorità e la gestione del consenso nei contesti organizzativi.
Attraverso una lente analitica derivata dalla scienza della politica, l’intervento ha offerto un quadro concreto su come si sviluppa e si declina la leadership aziendale quando messa sotto pressione.
Indice degli argomenti
La vera natura della leadership aziendale: oltre la retorica del potere
Nel dibattito manageriale contemporaneo tende a prevalere una visione idealizzata e talvolta edulcorata delle relazioni di lavoro. La scienza politica definisce il potere come la capacità di un attore sociale di determinare la condotta di un altro soggetto in virtù di una disparità di risorse favorevole a chi lo detiene. Questa capacità, definita tecnicamente causazione sociale, si manifesta attraverso tre forme fondamentali a seconda della risorsa impiegata.
- La prima è il potere coercitivo, che poggia sulla forza e sul meccanismo della sanzione.
- La seconda è il potere economico, fondato sulle risorse materiali e sulla remunerazione.
- La terza è la leadership vera e propria, che sfrutta risorse simboliche come competenza, autorevolezza e carisma per generare consenso.
L’esercizio delle 3 forme di potere segue una logica di tipo situazionale: ogni situazione presenta alcune variabili che rendono più o meno “conveniente” l’uso delle diverse forme di potere. Va infatti ricordato che a ogni forma di potere corrispondono costi specifici. Ad esempio, quello coercitivo si fonda su un controllo costante, mentre quello economico necessita di un flusso continuo di premi e incentivi materiali. Va da sé che chi detiene il potere cerca di minimizzarne il “costo di esercizio”.
La leadership non è altro che una forma di potere e può essere definita come la capacità di costruire e gestire consenso, ovvero di far coincidere i comportamenti delle persone con gli obiettivi stabiliti. Tuttavia, un errore ricorrente tra i manager è sottovalutare l’impatto della componente gerarchica ed esecutiva che continuano a rappresentare agli occhi dei collaboratori. Come evidenziato da Baiguini nel commentare i risultati delle rilevazioni in sala: «Sottostimate sistematicamente quanto potere coercitivo esercitate».
Esiste inoltre una differenza sostanziale tra le arene politiche e quelle aziendali. Nelle democrazie rappresentative il consenso costituisce il fine ultimo, senza il quale si viene esclusi dalle decisioni. Nelle organizzazioni d’impresa, al contrario, il consenso rappresenta un mezzo. Il vertice aziendale dispone infatti di altre risorse e forme di potere per far accadere le cose, anche se l’uso del consenso rimane la via teoricamente più duratura e con minori costi di supervisione diretta.
Carisma, pragmatismo o ideologia: dove focalizzare la leadership aziendale
La costruzione del consenso all’interno di un’organizzazione richiede la scelta consapevole di un oggetto attorno a cui aggregare le persone. La tassonomia analitica individua tre modelli principali su cui impostare l’azione guida.
Il primo, la leadership carismatica, incentra tutto sulla figura individuale del leader, che attrae la struttura mediante la propria presenza fisica ed emotiva. Si tratta di una modalità ad altissimo rischio, poiché tende a generare conformismo assoluto nei team e a sviluppare una pericolosa sovrastima delle proprie capacità. Inoltre, avverte il docente: «Se scegliete di esercitare una leadership fortemente carismatica siete liberissimi di farlo, ma “bisogna avere il fisico”: nel momento in cui vacillate, il crollo è rovinoso».
Il secondo modello è la leadership pragmatica, il cui baricentro è posizionato in modo saldo su progetti, numeri e obiettivi operativi. La credibilità del manager scaturisce dalla chiarezza del percorso tracciato e dalla misurabilità dei risultati.
Il terzo modello è la leadership ideologica, che aggrega le risorse umane intorno a un sistema di valori ed elementi identitari condivisi.
Nelle strutture aziendali, la leadership aziendale di matrice pragmatica o ideologica offre la maggiore sostenibilità nel tempo. Mentre il carisma personale scompare quando il singolo individuo lascia la carica, i progetti, gli obiettivi strategici e i valori rimangono in dote all’organizzazione.
Costruire il consenso organizzativo: logica del nemico e logica del progresso
Le dinamiche attraverso cui un responsabile edifica il consenso interno rispondono a due strutture logiche differenziate.
La prima è la logica del nemico, teorizzata in ambito politologico dal giurista e politologo tedesco Carl Schmitt sul binomio amico-nemico. Questo meccanismo compatta il gruppo indicando una minaccia esterna oppure identificando un avversario interno, come ad esempio il contrapporre l’area IT a quella commerciale. «Questa modalità offre il vantaggio della velocità, poiché fa leva sulla paura e reprime rapidamente il dissenso interno», commenta Baiguini. Gli svantaggi sono tuttavia rilevanti nel medio periodo: crea conflittualità permanente, costringe a rincorrere l’agenda dettata dall’avversario e rischia di generare elementi fuori controllo focalizzati solo sullo scontro.
La seconda modalità è la logica del progresso, che legittima la direzione aziendale indicando un miglioramento concreto ed evolutivo rispetto alla situazione attuale. «Questa struttura genera una motivazione intrinseca positiva ed è intrinsecamente inclusiva, permettendo di portare a bordo chiunque contribuisca al risultato», spiega Baiguini. L’aspetto critico di questa impostazione risiede nella necessità inderogabile di mostrare avanzamenti reali. Quando la promessa di progresso non si traduce in fatti verificabili, si innesca la demotivazione da frustrazione, una delle condizioni psicologiche più difficili da scardinare all’interno delle organizzazioni.
I costi nascosti del consenso e il rischio del populismo aziendale
Riconoscere l’utilità del consenso non significa abbracciare una visione ideologica della gestione. Creare e mantenere il consenso sulle scelte popolari richiede uno sforzo contenuto. Quando invece la leadership aziendale deve affrontare decisioni impopolari o ristrutturazioni complesse, la costruzione dell’accordo sociale diventa un processo dai costi elevatissimi in termini di tempo ed energie.
Quando le organizzazioni impongono di governare le persone rifiutando l’uso del potere economico o sanzionatorio, i manager corrono il rischio di scivolare nel populismo aziendale. Invece di attrarre i collaboratori verso una visione sfidante, i quadri direttivi tendono ad adottare la logica del ricalco, dicendo al team esattamente ciò che desidera sentirsi dire ed edulcorando le scelte strategiche. Questo approccio svuota l’azione manageriale della capacità di prendere decisioni necessarie ma sgradite.
Lo stesso cortocircuito si registra nell’impostazione dell’employer branding. «Presentare le aziende come luoghi idilliaci e privi di conflittualità altera le aspettative dei candidati. La misura della soddisfazione all’interno di un gruppo risponde infatti a un’equazione matematica definita: la soddisfazione è pari alla realtà meno le aspettative», commenta Baiguini. Generare aspettative irrealistiche al momento dell’ingresso garantisce la frustrazione della risorsa nel momento in cui impatta con le inevitabili rigidità e pressioni operative dell’organizzazione.
Le regole dell’influenza: percezione del potere e intenzione velata
L’effettiva capacità di un dirigente di guidare l’organizzazione non dipende esclusivamente dalla quantità oggettiva di risorse formali in suo possesso. «Secondo una delle leggi fondamentali della scienza della politica formulate dal politologo Mario Stoppino – continua Baiguini – non conta quanto potere avete, conta quanto potere riuscite a far percepire».
In quest’ottica, la trasformazione del potere potenziale in potere attuale è regolata da quattro fattori abilitanti: la credibilità delle risorse possedute, la palese disponibilità a utilizzarle, la capacità tecnica di applicarle e la sensibilità dell’interlocutore a quelle specifiche leve.
L’esercizio dell’influenza si declina inoltre attraverso due meccanismi di causazione sociale: l’intenzione e l’interesse. L’intenzione manifesta consiste nel formulare una richiesta esplicita e diretta al collaboratore. L’intenzione velata si verifica invece quando il leader suggerisce un’esigenza senza esplicitarla formalmente, spingendo l’interlocutore ad agire sulla base di quello che percepisce essere l’interesse del proprio superiore. Questa seconda modalità evita negoziazioni immediate e deresponsabilizza formalmente chi detiene l’autorità, ma richiede un’elevata maturità di lettura delle dinamiche di potere aziendali per evitare derive o incomprensioni sui risultati da raggiungere.
Una leadership aziendale efficace richiede il superamento dei tabù legati all’uso dell’autorità. Per governare contesti complessi e ad alta pressione è necessario abbandonare i pregiudizi morali sul potere, selezionando in modo pragmatico e situazionale la combinazione più efficiente tra fermezza, remunerazione e costruzione del consenso.
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