Durante un recente approfondimento promosso da McKinsey, Lucia Rahilly, editorial director della società, ha discusso con Alexis Krivkovich e Brooke Weddle, senior partner dell’azienda, su come i leader possano costruire modelli operativi realmente efficaci.
I dati raccolti indicano che, nonostante la cura nella definizione della visione, molte imprese faticano a tradurre le intenzioni in performance misurabili, evidenziando che la strategia, pur essendo un requisito essenziale, non è più sufficiente a garantire un vantaggio competitivo duraturo in isolamento.
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Il divario tra intenzione ed esecuzione
Il cuore del problema risiede in quello che gli esperti definiscono il “Performance Gap“. Le ricerche quantitative condotte su scala globale mostrano che le aziende mancano circa il 30% del traguardo prefissato, anche quando ritengono di aver delineato la strategia aziendale perfetta sulla carta.
Alexis Krivkovich sottolinea chiaramente questo punto: «Il piano meglio concepito senza la giusta esecuzione sottostante non ti porterà fino in fondo».
Spesso le organizzazioni si rendono conto a posteriori che il vero ostacolo non era la mancanza di conoscenza su cosa fare, ma la complessità del “come” farlo. La velocità con cui il contesto esterno evolve impone una reattività senza precedenti. Basti pensare alle tensioni geopolitiche che costringono a ripensare le catene di approvvigionamento in settimane o mesi, anziché in anni, richiedendo modelli dotati di capacità di risposta immediata.
Oltre le gerarchie: la nuova architettura a 12 elementi
Brooke Weddle spiega che le sfide attuali hanno richiesto un’evoluzione profonda degli schemi studiati da McKinsey, portando alla definizione di 12 elementi chiave necessari per sbloccare valore e colmare il divario con la strategia.
Questa nuova architettura, che rappresenta un’evoluzione del modello 7-S, è stata sviluppata integrando il contributo di premi Nobel, accademici ed esperti di economia dei costi di transazione, unendoli a intuizioni pratiche derivanti dai successi e dai fallimenti aziendali reali.
I 12 elementi non si limitano alla semplice struttura gerarchica (l’organigramma mantiene comunque una sua rilevanza), ma includono componenti strutturali, flussi di lavoro, processi, gestione dei talenti, competenze e, soprattutto, la cultura, definita come il “software” o la collante che tiene insieme l’intero modello operativo. L’obiettivo per i leader è creare una combinazione unica di questi elementi che si adatti specificamente al contesto della propria strategia aziendale.
Un’impronta digitale per il valore
Ogni organizzazione deve oggi definire il proprio “fingerprint”, ovvero un’impronta operativa unica. Le evidenze emerse mostrano che la chiarezza nell’allocazione delle risorse è un fattore determinante per le performance. Eppure, la stragrande maggioranza delle aziende sposta annualmente solo l’1%, il 2% o il 3% delle proprie risorse, un approccio che mal si concilia con la necessità di liberare capacità per reinvestire nelle nuove opportunità tecnologiche. Un modello operativo efficace deve essere in grado di snellire e appiattire l’organizzazione proprio per generare questa agilità finanziaria e operativa.
Il paradosso della trasformazione: molti cantieri, pochi risultati
Nonostante la frequenza con cui le aziende intraprendono cambiamenti (oltre il 60% delle organizzazioni intervistate ha avviato una trasformazione del modello operativo negli ultimi due anni), i tassi di successo rimangono preoccupanti. I dati presentati da Brooke Weddle durante l’evento rivelano una realtà complessa:
- L’80% delle organizzazioni dichiara di aver completato il ridisegno del modello operativo, ma il 20% ammette di non aver raggiunto nemmeno gli obiettivi minimi.
- Circa il 63% definisce la propria trasformazione come “parzialmente riuscita”, lasciando però una parte significativa del valore sul tavolo.
- Solo il 23% dei leader considera il proprio progetto di trasformazione “altamente riuscito”.
La sfida dell’intelligenza artificiale e l’effetto “Walk the dog”
L’integrazione dell’intelligenza artificiale e dell’AI agentica rappresenta oggi la prova più difficile per qualsiasi strategia aziendale. Sebbene il potenziale sia enorme, molte imprese sono intrappolate in un “purgatorio”, dove le sperimentazioni non riescono mai a scalare a livello di intera organizzazione. Alexis Krivkovich avverte che il rischio maggiore non è la mancanza di casi d’uso, ma l’incapacità dell’organizzazione di cavalcarli.
A questo proposito, Krivkovich cita il fenomeno ironicamente chiamato «walk the dog» (portare a spasso il cane): l’idea che il principale beneficiario dell’efficienza generata dall’AI sia l’animale domestico di famiglia, poiché il dipendente usa i 30 minuti risparmiati per fare un giro dell’isolato anziché per trasformare l’azienda. Per ottenere un vero impatto sulla performance, è necessario ripensare l’intero flusso di lavoro. La partner di McKinsey stima che oltre il 90% dei posti di lavoro, compreso quello del CEO, sarà influenzato in modo significativo dall’AI, con una quota di attività automatizzabili o aumentabili che varia dal 30% al 70%.
Dalla maratona allo sprint permanente
La trasformazione digitale impone un cambio di mentalità radicale. Alexis Krivkovich riporta le parole di un CEO che descrive bene la transizione necessaria: «Non dobbiamo più correre una maratona: siamo in uno sprint permanente».
Questo stato di mobilitazione costante non può essere raggiunto semplicemente chiedendo alle persone di correre più velocemente; richiede una riduzione del “rumore” organizzativo e la capacità di smettere di fare attività superflue, un compito in cui molte aziende falliscono perché «siamo molto bravi a iniziare le cose, ma non siamo bravi a fermare quasi nulla».
Il ruolo della leadership e lo sblocco del “middle management”
Un elemento critico spesso trascurato per il successo della strategia aziendale è il coinvolgimento di quello che viene talvolta chiamato il “middle management congelato”.
In realtà, è proprio a questo livello, a due o tre gradini di distanza dal CEO, che la strategia si trasforma in azione. I leader senior devono cambiare il modo in cui comunicano e incentivano questi manager, dotandoli degli strumenti necessari per guidare il cambiamento in un ambiente dinamico.
L’allineamento del vertice rimane comunque il punto di partenza imprescindibile. Brooke Weddle cita l’esempio di un’organizzazione in cui il top management, dopo aver definito una visione chiara, ha sottoscritto collettivamente un memo di impegno.
Questo atto formale non solo ha garantito coerenza nel linguaggio utilizzato con il resto dell’azienda, ma ha anche sancito una responsabilità condivisa. In ultima analisi, come suggerito da Weddle, l’implementazione del modello operativo deve essere considerata «uno sport di contatto», che richiede un coinvolgimento attivo e continuo per superare le resistenze e adattare i comportamenti quotidiani ai nuovi obiettivi di business.
