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Presidiare l’It per gestire il cambiamento

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Presidiare l’It per gestire il cambiamento

09 Apr 2005

di Gianni Rusconi

Dove hanno origine le attività che oggi si è soliti definire sotto il cappello della governance dei sistemi informativi? Cosa comporta, all’interno dell’organizzazione aziendale, presidiare le risorse It con uno spiccato orientamento alle esigenze di business? Sono queste le tematiche di questa puntata dell’Osservatorio

Rendere sempre più efficienti, attraverso strutture adeguate, i flussi organizzativi per meglio rispondere alle dinamiche della domanda e governare le strutture stesse con una sempre più efficace relazione fra fruitori ed erogatori di tecnologie abilitanti, sia che questa sia frutto di processi di fornitura interni sia che coinvolga in modo diretto l’outsourcer. Questo è l’obiettivo di fondo di chi sta affrontando la sfida del cambiamento, consapevole che il cuore di tale problematica non è tanto nelle sole “capacità” garantite dall’infrastruttura It a disposizione, quanto piuttosto nel fatto che le risorse ad essa legate vengano opportunamente gestite e valorizzate. Per approfondire i temi della strategia organizzativa e dell’Ict governance è necessario fare un piccolo passo indietro e definire, come ha fatto Top Circle (l’indagine sui Cio italiani realizzata da Hp in collaborazione con la School of Management del Politecnico di Milano) gli aspetti fondamentali che guidano le cosiddette scelte di “make or buy” dei Cio inerenti la gestione del patrimonio tecnologico e informativo dell’azienda.

L’attenzione è stata rivolta a comprendere i confini della catena del valore riferibile all’organizzazione It (e di conseguenza le strategie di sourcing e di outsourcing più idonee) e la determinazione di quali competenze chiave presidiare internamente. In un contesto molto eterogeneo, dove convivono modelli di organizzazione diversi (It buyer, It integrato, It gestore e It sviluppatore), è comunque emersa una tendenza ben precisa: mentre la maggior parte delle aziende intervistate già da tempo esternalizzata anche massicciamente le attività di sviluppo (e in particolare quello applicativo), molto meno rilevante è invece il ricorso all’outsourcing a livello di gestione del patrimonio Ict dell’azienda, sia a livello infrastrutturale che applicativo.

Strategie e governance: cambiamenti in corso in un quadro molto eterogeneo
Ruoli, ambiti, competenze: la trasformazione in atto che sta caratterizzando le Direzioni It e particolari insourcer esterni ha importanti ripercussioni anche sulla loro struttura organizzativa e l’indagine effettuata sui Cio di alcune delle principali grandi aziende italiane ha confermato appieno questa tendenza. I cambiamenti avvenuti possono così essere ricondotti a due fattori di riferimento, che contemplano la centralizzazione organizzativa dell’Ict e la struttura organizzativa interna. Relativamente al primo punto, in tre quarti dei casi oggetto di studio è in atto, anche se con forme assai diverse, un processo volto a una qualche forma di consolidamento a livello centrale delle attività e delle risorse Ict distribuite nelle diverse componenti dell’organizzazione (divisioni, filiali, dipartimenti). Quanto al secondo punto, gli aspetti da mettere in evidenza riguardano le modifiche apportate alla logica della macrostruttura organizzativa per definire processi operativi  in grado di ottimizzare efficienza ed efficacia, la creazione di nuove unità organizzative e di profili professionali rivolti all’innovazione e al presidio trasversale delle attività di gestione dei “clienti interni”. Anche l’analisi specifica del fattore Governance presenta figure molto diverse fra loro.
Considerando i progetti in atto, convivono infatti casi in cui gli sforzi dei Cio sono soprattutto focalizzati sull’impostare adeguati meccanismi che regolino le relazioni tra diversi livelli di It (corporate, divisioni, aree geografiche, ecc.) con altri in cui le priorità di intervento riguardano dimensioni più operative, relative per esempio alla definizione e al rispetto di standard e architetture, e ci si limita a impostare procedure che regolano le relazioni tra il Cio e il Board. Con riferimento, invece, agli stili di Governance monitorati, si passa da situazioni che vedono prevalenti gestioni di tipo gerarchico (con un controllo centralizzato delle decisioni e delle risorse) ad altre in cui si fa ricorso a comitati in grado realmente di arrivare a una sintesi decisionale collegiale. 

1 – La catena del valore It: le diverse anime dell’organizzazione It

Fonte: School of management – Politecnico Milano (Osservatorio ZeroUno)                      

La ricerca ha evidenziato una maturità decisionale molto diversa: alcune imprese hanno già intrapreso da tempo la strada che vede l’affidamento a terzi della gestione delle attività It; altre hanno già definito una strategia su questa tematica ma non l’hanno di fatto ancora implementata (se non marginalmente); altre ancora si stanno solo ora ponendo concretamente il problema. Sulla base di due assi di valutazione (componenti di sviluppo ed esercizio) si sono identificati quattro modelli di riferimento di un’organizzazione It. L’It Buyer ha fatto una scelta abbastanza netta di esternalizzare le componenti di sviluppo e di esercizio mantenendone però all’interno il presidio strategico; all’estremo opposto l’It Integrato presidia internamente   la maggior parte delle attività tecnologiche; l’It Gestore, in una posizione intermedia tra le due precedenti, ha delegato all’esterno buona parte delle attività più operative di sviluppo e gestisce al proprio interno l’esercizio dei sistemi; infine, l’It Sviluppatore, gestisce internamente (in toto o in buona parte) le attività di sviluppo e in outsourcing la gestione corrente del patrimonio Ict.

 

2 – La gestione della domanda It: unità organizzative e figure dedicate

Fonte: School of management – Politecnico Milano (Osservatorio ZeroUno)

Come viene soddisfatta la domanda interna di strumenti e applicazioni? La Governance della domanda risponde a criteri organizzativi diversi ed eterogenei fra loro classificabili in funzione di due variabili: la presenza o meno di una specifica unità organizzativa preposta alla gestione degli utenti/clienti e la presenza o meno di figure professionali dedicate agli utenti, in una logica di account one-to-one. Vi sono quindi casi in cui esiste una struttura dedicata al client management che opera attraverso account dedicati ai singoli clienti (rientrano in questa categoria soprattutto insourcer esterni quali Elsag per Finmeccanica o Tsf per Ferrovie dello Stato) e casi in cui esiste una struttura organizzativa specifica pur priva al suo interno di figure dedicate. Non mancano inoltre casi in cui sono presenti in azienda figure professionali di account anche se non raccolte in una specifica unità organizzativa e organizzazioni It in cui per ora non è stata formalizzata alcuna specifica risposta “a livello di processo” al problema della gestione degli utenti.

3 – Il dominio dell’Ict Governance in azienda: attori e processi decisionali coinvolti

Fonte: School of management – Politecnico Milano (Osservatorio ZeroUno)

L’analisi dei progetti più significativi in atto (o recentemente conclusi) all’interno del campione di aziende considerato conferma un quadro estremamente eterogeneo che evidenzia differenti priorità e sensibilità in relazione alla tematica della Governance It. La mappatura di attori interni ed esterni alla funzione It e dei processi decisionali si relazionano, in generale, in modo che spesso il problema della Governance viene affrontato in forma sistemica e strutturata per mettere a punto un modello omnicomprensivo che includa tutti i domini sopra evidenziati, ma con progetti fortemente focalizzati su ambiti specifici, nell’ottica di sistemare prima alcuni aspetti e poi altri.

I due cluster più popolati, allineati rispetto ai processi di pianificazione strategica, mettono in evidenza quelle imprese che stanno affrontando rilevanti progetti di consolidamento e integrazione dell’Ict, con importanti implicazioni a livello di Governance.

 

Gianni Rusconi

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