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La governance nella grande impresa

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La governance nella grande impresa

02 Feb 2005

di Gianni Rusconi

L’allineamento fra strategia It e strategia di business, l’evoluzione delle nuove metodologie organizzative della funzione It, l’impatto delle tecnologie e il valore di tali risorse sul sistema azienda. Sono i nuovi pilastri sui quali l’innovazione si candida al ruolo di leva indispensabile per incrementare competitività ed efficienza

La tecnologia come fonte di innovazione per la competitività d’impresa. Ma non solo: nella profonda trasformazione che sta caratterizzando la presenza dell’Information Technology in azienda, la riflessione a cui è chiamato il top management si amplia per comprendere tematiche che non riguardano più unicamente la gestione dei processi aziendali, ma anche lo sviluppo del core business della propria organizzazione.
Rispondendo a un’esigenza di corporate governance sempre più sentita, l’It rivendica sempre più spesso un ruolo fondamentale per lo sviluppo strategico delle attività dell’azienda e diventa di fatto parte integrante dei prodotti e dei servizi che costituiscono l’ossatura dell’offerta.
Un cambiamento che richiede una figura in grado di presidiare tanto i sistemi informativi quanto tutti i processi di relazione e di pianificazione aziendali e che comporta modifiche sostanziali alle competenze dei Cio, i Chief Information Officer, i manager deputati fino a ieri al solo governo delle tecnologie e oggi chiamati a supportare quel processo irreversibile di allineamento fra strategia It e strategia di business.
Sono questi, quindi, i temi oggetto delle tre prossime puntate dell’Osservatorio sul Gestionale di ZeroUno, temi che trovano ispirazione nei contenuti di Top Circle, l’iniziativa promossa e realizzata da Hewlett Packard con la collaborazione della School of Management del Politecnico di Milano che ha analizzato in dettaglio, grazie al diretto intervento dei top manager della funzione It delle decine di grandi aziende coinvolte (sia utilizzatrici sia provider di tecnologia), la trasformazione in atto delle policy inerenti la gestione strategica dell’Information Technology.
La nuova funzione dei Cio nell’ecosistema aziendale, che risente della complessità crescente del business nel suo complesso e che richiede competenze specifiche e risorse qualificate, trova riscontro in vari aspetti della gestione strategica dell’It, che la ricerca ha puntualmente analizzato e di cui approfondiremo i risultati più significativi: ruolo del responsabile It, impatto del cambiamento sull’organizzazione e sui ruoli, allineamento dell’infrastruttura It con i processi di business, profilo economico e finanziario (valore generato e struttura dei costi) delle risorse tecnologiche, vantaggi e rischi della centralizzazione o decentralizzazione del budget It. Il filo logico che lega i dati emersi dell’indagine è quello di come le imprese stanno profondamente ripensando la connessione tra tecnologia e logiche di business attraverso opportuni interventi nel merito delle tematiche gestionali, strategiche e organizzative dell’azienda.
Volendo rimarcare l’importanza dei significativi trend cui stiamo assistendo, Nicola Aliperti, amministratore delegato di HP Italia, ha sottolineato in proposito come "il processo di trasformazione in atto, che avrà continuità nel tempo, è sinonimo di una maggiore flessibilità dell’azienda sul mercato, legata al fatto che al Cio non viene più richiesta solamente una strategia tecnologica, bensì un insieme integrato di competenze e abilità relative all’organizzazione, al sourcing, alla governance e all’utilizzo esteso delle tecnologie, tutte componenti fondamentali per garantire l’efficienza aziendale e l’allineamento effettivo tra It e business". Le prospettive di sviluppo correlate a un utilizzo più efficace della tecnologia, questa la conferma a quanto sopra raccolta presso i Cio interpellati, sono quindi strettamente correlate alla trasformazione in atto della funzione di gestione dell’It e della sua integrazione con il resto dell’organizzazione. Ed è in tal senso che la ricerca è entrata nel merito di sei tematiche principali (in questa prima puntata osserveremo le prime tre): il nuovo ruolo del Cio e la sua relazione con il Board; la strategia It e l’approccio strategico del Cio, la strategia di sourcing e le competenze chiave; la strategia organizzativa, le scelte di It governance, il valore ed i costi dell’It.

1 – L’Ict entra nei prodotti/servizi dell’azienda

Fonte: School of management – Politecnico Milano (Osservatorio ZeroUno)
n.b.: i numeri si riferiscono ai singoli casi aziendali

La rilevanza e la pervasività dell’Information Technology all’interno dei processi delle grandi aziende è un dato di fatto, seppur con le opportune distinzioni. Amministrazione e finanza, produzione e logistica, progettazione ed engineering, vendite e marketing sono aree che godono da tempo del supporto delle tecnologie informatiche, che più di recente hanno interessato processi trasversali e interaziendali quali, per esempio, il Customer Relationship Management o il Knowledge Management e la gestione integrata della supply chain o del ciclo di vita dei prodotti (Life Cicle Management). Il trend in atto osservato in molte aziende vede oggi la crescita del ruolo svolto dall’It nel merito dei prodotti (o dei servizi) che rappresentano il biglietto da visita all’esterno dell’impresa e il suo core business. La fotografia di 13 dei vari casi analizzati ci dice infatti che questo è un fenomeno emergente che non riguarda più solo casi isolati specifici, come per esempio le compagnie telefoniche (in cui la tecnologia rappresenta anche il cuore dei servizi erogati), ma si sta espandendo, più o meno rapidamente, a numerosi comparti tradizionali, vedi il settore dei corrieri espresso, quello dei media, l’automobilistico e quello delle macchine utensili.

2 – La strategia del Cio vs la strategia Ict. Le priorità

Fonte: School of management – Politecnico Milano (Osservatorio ZeroUno)

L’assunto principale emerso dall’indagine dice che la strategia di un Cio è sempre più simile a quella propria di un General Manager. Non è quindi, solo una strategia tecnologica, ma un insieme integrato che comprende almeno altre tre componenti indispensabili per garantire l’execution efficace ed efficiente della strategia tecnologica e, soprattutto, il reale continuo allineamento con il business: organizzazione, sourcing e governance. Il nuovo paradigma gestionale d’impresa è una visione sistemica in cui le quattro componenti non pesano tutte allo stesso modo nell’agenda operativa del singolo Cio, che attribuisce, infatti, differenti priorità a tali fattori sulla base di molteplici fattori contingenti, a cominciare dalla specifica struttura dell’azienda e del suo sistema informativo. Ecco quindi, come dimostrano due casi eccellenti fra quelli monitorati, che, in alcuni contesti, prevalgono gli aspetti tecnologici e la relativa strategia di sourcing (componenti "hard") e, in altri, specialmente dove il nuovo Cio lavora da poco tempo, sono invece governance e organizzazione (aspetti "soft") ad assumere un ruolo più critico.

3 – L’evoluzione delle competenze del Cio

Fonte: School of management – Politecnico Milano (Osservatorio ZeroUno)

Il presidio dell’evoluzione dei profili delle competenze, con particolare riferimento a quelle ritenute chiave, è uno dei compiti più rilevanti di un’organizzazione It tesa alla governance dei processi e all’allineamento tra tecnologie e business. L’indagine, in proposito, ha chiaramente messo in evidenza che anche in questo ambito sono in atto importanti trasformazioni e ha identificato due macro-trend testimonianti il cambiamento, diversi fra loro per intensità e strettamente dipendenti dalle specifiche strategie di sourcing (esternalizzazione totale o parziale della gestione del patrimonio It) di ogni singola azienda. Si registra quindi un minore presidio interno delle competenze tecnologiche di sviluppo e di esercizio applicativo più operative, a fronte di un maggiore controllo delle competenze di livello superiore, di natura architetturale e progettuale; un fenomeno condizionato anche dal crescente ricorso a fornitori esterni e dall’adozione di pacchetti software che richiedono significative operazioni di parametrizzazione e personalizzazione. Le competenze gestionali sono in genere oggetto di enfasi superiore rispetto al passato in tutte le loro diverse sfaccettature di conoscenza: business specifico dell’impresa e processi chiave, project management, change management e process reengineering, sourcing e relazioni.

 

Gianni Rusconi

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