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It strategic sourcing: alla ricerca del difficile equilibrio tra It e vendor

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It strategic sourcing: alla ricerca del difficile equilibrio tra It e vendor

10 Nov 2009

di Nicoletta Boldrini

Al crescere della complessità delle infrastrutture It necessarie per supportare lo sviluppo del business, la gestione dei sistemi diventa sempre più un impegno e un onere per le risorse dell’azienda. L’It deve quindi mettere in atto nuove strategie di sourcing tenendo però conto degli impatti che determinate scelte hanno sull’organizzazione e sulle competenze. Da non sottovalutare, poi, la criticità legata alla scelta del giusto fornitore. Si tratta di un equilibrio difficile da raggiungere, da calare comunque all’interno di una visione di lungo termine. Criticità e prospettive analizzate nel corso di un recente Executive Dinner di ZeroUno

Nel corso degli ultimi mesi è più volte emerso, sia nelle pagine della nostra rivista sia sul sito e durante gli eventi di ZeroUno, come oggi l’It debba porsi sempre più come motore di cambiamento soprattutto in contesti nuovi e complessi in cui le aziende devono dinamicamente muoversi per mantenere il livello competitivo raggiunto e, possibilmente, migliorarlo. L’It deve in prospettiva sempre di più porsi come fattore propulsivo di trasformazione dell’azienda che necessita di maggiore flessibilità; e per essere motore di questo percorso evolutivo deve rispondere a requisiti di efficienza, competitività e riduzione di costi. Una delle vie possibili è il ricorso ai managed services, una forma di outsourcing strategico e selettivo che esclude l’esternalizzazione totale ma che abilita nuovi modelli di business allo scopo di sollevare i dipartimenti It, e quindi le aziende, dalla gestione della complessità tecnologica abbattendo i costi operativi.
Sempre più, infatti, l’Ict Sourcing va oggi pensato e gestito non solo come un puro strumento di efficienza, bensì come una leva strategica che può avere un impatto importante sulle strategie dell’impresa e le sue capacità di cambiamento e innovazione. La profonda eterogeneità nelle filosofie di “make or buy” e nelle modalità stesse di gestione della relazione con i fornitori, va però interpretata alla luce della presenza di modelli diversi di governance ed organizzazione dell’Ict e, più in generale, di differenti visioni del ruolo dell’It nel business. Il primo passo, per l’It e il business stesso, è “accettare la complessità” e passare da una visione dell’outsourcing da mero atto di delega e semplificazione, ad una più ampia visione prospettica di Ict strategic sourcing, vista come opportunità di efficienza. Il vero quesito che le organizzazioni devono affrontare non è quindi tanto “se” fare ricorso all’outsourcing in fasi di trasformazione, quanto “come” scegliere e implementare modelli coerenti e servizi strategici in modo da valorizzare al meglio il contributo dei fornitori e riuscire a “fare innovazione”. Mentre all’orizzonte si profila, con crescente interesse e dinamicità, il nuovo modello di fruibilità “pay per use” del cloud computing.
Abbiamo affrontato questi temi nel corso di un Executive Lunch e un Executive Dinner organizzati rispettivamente a Roma e Milano da ZeroUno in collaborazione con Fujitsu Technology Solutions (http://it.ts.fujitsu.com) e con la presenza, in veste di analista del fenomeno, di Paolo Pasini, docente presso Sda Bocconi (www.sdabocconi.it), Area Sistemi Informativi, e direttore dell’Osservatorio Business Intelligence e Performance Management. Gli incontri sono stati coordinati dal direttore di ZeroUno, Stefano Uberti Foppa e ad entrambi ha partecipato Luca Venturelli, Service Strategy Director di Fujitsu Technology Solutions Italia.
Nel corso degli incontri, attraverso le relazioni presentate e durante le due tavole rotonde è stato, quindi, affrontato il tema dell’It strategic sourcing che, nell’evoluzione verso la cosiddetta dynamic enterprise, rappresenta un fattore di generazione del valore. Certo non senza difficoltà e problemi, a partire dalla definizione stessa di una strategia che ha come obiettivo finale dare all’It quella flessibilità e quella economicità in grado di renderlo motore a supporto del business di impresa.

It sourcing: equilibrio difficile, serve visione strategica di lungo termine
Il rapporto che le imprese hanno con i provider dipende molto spesso dal grado di complessità dell’assetto organizzativo e dal grado di maturità della cultura It, degli strumenti e dei processi di management. Una delle criticità maggiori è la formalizzazione e la misurazione del rapporto con i vendor, molto spesso dovuta però alla mancanza di chiarezza che l’organizzazione It aziendale stessa ha nei confronti delle modalità di approvvigionamento delle soluzioni (tecnologiche e di servizi).
Una volta la scelta di base era incentrata sul mantenere “in house” tutto ciò che era considerato “core”, ma oggi gli scenari sono ben diversi e le relazioni e i metodi di approvvigionamento sono visti come leve per acquisire capacità, competenze e tecnologie per poter innovare. L’It sourcing, per essere davvero efficace, richiede uno sforzo iniziale di analisi degli impatti che determinate scelte possono avere sulla struttura organizzativa (non solo It), suoi ruoli e le ownership. (Pasini, Bloise, Musumeci, Botteri, Passera).
Le scelte di It sourcing, affinché risultino di valore, devono far parte di un processo di ridisegno dell’azienda e devono inserirsi in un contesto di business dove a guidare le decisioni è una visione strategica di lungo termine. In altri termini, l’It sourcing è uno dei tasselli fondamentali della cosiddetta business technology, ossia del nuovo ruolo abilitatore dell’It a servizio di un’azienda caratterizzata da esigenze di dinamicità e flessibilità. (Brunetti, Siccardi, Veccia).

Le criticità e le possibili scelte
Se fino a qualche anno fa abbiamo sentito parlare molto di outsourcing come elemento di riduzione della complessità, oggi, le aziende, specialmente i dipartimenti It, si trovano a dover fare delle scelte selettive con particolare focus sugli impatti diretti sul business.
In riferimento all’It, sembrerebbe si stia abbandonando lentamente il modello “one-stop-shop” e facendosi sempre più strada un modello di “selective” o strategic sourcing: da scelte di outsourcing che vedevano i grandi player scendere in campo con una sorta di fornitura “generalista” di gestione delle infrastrutture It, si è passati ad un approccio molto più orientato a scelte mirate sia dei servizi da esternalizzare sia dei fornitori a cui affidarli. Le logiche ed i criteri di scelta sono ovviamente diversi tra aziende e tra settori anche se durante le tavole rotonde sono emersi alcuni punti comuni: il 70% dei costi It e il 70% delle competenze sono spesi rispettivamente nel normale funzionamento (mantenimento) delle infrastrutture e nella gestione operativa; solo il 30% del budget e il 30% delle competenze può essere impiegato per fare innovazione (in alcuni casi la percentuale è molto più bassa ma abbiamo voluto fare una media con una visione “positiva”). Di contro, c’è il business aziendale che chiede più innovazione, più servizi, più skill che comprendano il business e, al contempo, riduzione dei costi legati alle It operations e maggior focalizzazione sul core business (che significa anche maggior cooperazione con le linee di business).
Come procedere allora? La sfida principale è aumentare la percentuale di budget e risorse capaci di fare innovazione e sviluppare soluzioni/servizi a supporto del business, scegliendo fornitori in grado di far diminuire l’altra “fetta della torta”. (Venturelli, Pedone, Ghislandi) E alla luce di un quadro tutt’altro che statico, emergono come alternativa nei percorsi di It Sourcing anche modelli di accesso ai servizi quali Managed Services, SaaS e Cloud Computing i quali portano cambiamenti specifici, non solo in relazione al paradigma di fruizione del servizio, bensì sull’organizzazione e sulle competenze della direzione Ict. (Perfetti, Maffei, Massarelli)

I ragionamenti alla base della scelta
La scelta relativa all’implementazione di nuovi modelli di It sourcing dipende da diversi fattori, ma ascoltando le dichiarazioni dei manager che si sono confrontati durante gli eventi di ZeroUno, possiamo riassumerli sotto due macro filoni:
– la definizione dell’oggetto da esternalizzare;
– l’individuazione dei service provider più appropriati.
Sul primo fattore incidono elementi come la complessità del business e del sistema informativo nonché il livello di indipendenza di ciascuna business unit. Il problema dell’integrazione tra linee di business (sia sul piano dei processi sia su quello tecnologico) si fa sentire ancora di più nel momento in cui si devono fare tutte le valutazioni legate all’It strategic sourcing (tanto più ciascuna unità dispone di applicazioni e infrastruttura It specifiche e ritagliate su misura tanto più diventa difficile “convincerle” a ragionare in un’ottica di esternalizzazione). (Prampolini, Fornasari, Hoz).
Quanto al secondo fattore, visione abbastanza comune dei Cio è che la scelta del fornitore è influenzata da moltissime variabili, dalla capacità consulenziale e di supporto al cambiamento (intesa anche come capacità di guidare il Cio nel ridisegno dei processi e nella definizione di una metodologia di governance), alla flessibilità nell’erogazione dei servizi e nelle forme contrattuali, alla disponibilità e alla verifica (misurazione delle performances). (Renoldi, Bertoletti, Tancini).

Gli impatti organizzativi
Analizzando il fenomeno dell’It sourcing dal punto di vista della gestione del cambiamento (che l’It deve saper governare) emergono alcuni punti importanti legati alle risorse e agli impatti organizzativi che le scelte di esternalizzazione possono provocare all’interno dell’azienda (in senso lato, non solo nell’It).
Durante i due incontri è emersa da più parti la necessità di “rinforzare”, per esempio, determinate figure (in particolare nel middle management) trasferendo e rimodellando le competenze It che, in una scelta di outsourcing o di managed services oltre ad essere di natura tecnica, diventano skill con capacità contrattuale e di project management, leadership e negoziazione (Passera, Hoz, Fornasari). L’apporto del fornitore nelle azioni di cambiamento è in questo caso molto importante; servono partner e consulenti che capiscano davvero com’è strutturata un’azienda, quali sono i processi e le interazioni/relazioni tra le varie linee di business; servono player che con metodologie strutturate di formazione e change management riescano a guidare i dipartimenti It nel processo evolutivo, anche prevedendo, ad esempio, processi di skill assessment e reingegnerizzazione dei processi Ict (Perfetti, Tancini). L’esigenza di governare il servizio erogato dall’outsourcer fa inoltre nascere nuove procedure, figure di interfaccia e sistemi di misurazione delle performance. (Pasini, Venturelli, Pedone).

Misurare e controllare
La capacità di accompagnare l’azienda nell’evoluzione del proprio business è la leva principale riconosciuta dalla maggior parte dei Cio nelle scelte dei fornitori. Capacità che deve venire dal dipartimento It interno, ovviamente, ma che il fornitore deve saper supportare e garantire attraverso la giusta offerta e la corretta individuazione delle aree di servizio.
La “flessibilizzazione” dei contratti è una delle esigenze maggiormente espresse dai Cio in entrambi gli incontri. Le aziende hanno come obiettivi ridurre i costi e crescere in efficienza, hanno sottolineato alcuni partecipanti; i fornitori, generalmente, hanno obiettivi esattamente opposti (massimizzare i guadagni minimizzando gli sforzi). (Alessandroni, Galatiolo, Amidei, Perfetti, Hoz)
La definizione di parametri chiari e semplici sui quali poter misurare il livello di un servizio e l’efficienza del fornitore nell’erogare tale servizio è un’operazione tanto fondamentale quanto complicata. Parlare di Sla e Kpi non è sufficiente; entrano infatti in gioco molte variabili che richiedono forme contrattuali particolari e, da questo punto di vista, non sembra, almeno dalle dichiarazioni di alcuni Cio, che da parte dei vendor ci sia molta apertura. Certo è che prima di misurare una performance è necessario individuare le necessità reali e decidere che tipo di performance (servizio) si desidera. (Prampolini, Renoldi, Bertoletti, Tancini).


I protagonisti dei due eventi di ZeroUno

Questi i manager che hanno partecipato alle due tavole rotonde di ZeroUno.

Alessandro Alessandroni, Responsabile dell’Ufficio Osservatorio del mercato, Cnipa

Riccardo Amidei, Direttore Quality Informatica, Fiat Group Automobiles

Roberto Andreoli, Direttore dei sistemi informativi e delle tecnologie , Azienda Trasporti Milanesi

Leonardo Bernardi, Channel & Area North Sales Director, Fujitsu Technology Solutions

Luca Bertoletti, Sviluppo progetti e sistemi, Ghirlanda Scs

Vincenzo Bloise, Responsabile Sviluppo Sistemi Commerciali e Assistenza alla Clientela, Trenitalia

Riccardo Botteri, Direttore Sistemi Informativi, Cesd

Antonio Brunetti, Responsabile Sistemi Informativi, Siae

Mauro Cristiano, Anninistratore Delegato, Bbs

Quirino Davoli, Cio, Asl Roma E

Guido Di Dario, Direttore Sistemi Informativi, De Agostini

Paolo Fornasari, Vice Direttore Generale Tecnologie e Gestione Sistemi, Lombardia informatica

Salvatore Galatioto, Incaricato Sistemi Informativi, Ministero dell’Interno

Sandro Galluccio, Responsabile Infrastrutture Milano, a2a

Carlo Ghislandi, Sales Director, Fujitsu Technology Solutions

Salvatore Giaquinta, Quadro, Consip

Carlo Grimoldi, Direttore/Responsabile Sistemi Informativi, Dussmann Service

Mario Guarnone, Business Development Manager, Fujitsu Technology Solutions

Milo Gusmeroli, Vicedirettore Generale e Responsabile Sistemi Informativi, Banca Popolare di Sondrio

Giovanni Hoz, Direttore Sistemi Informativi, Azienda Ospedaliera San Gerardo di Monza

Giuseppe Ingletti, Cio , Fiera Milano

Daniele Maffei, Direttore Sistemi Informativi, Asi

Gabriele Massarelli, Altro, Consip

Omar Moser, Direttore Sistemi Informativi, Sorin Biomedica

Alessandro Musumeci, Direttore Centrale

Sistemi Informativi (DCSI), Ferrovie dello Stato

Guido Pagani, Direttore superiore, Banca d’Italia

Renzo Passera, Cio Italia , Zurich Insurance Company

Giovanni Pedone, Service Operations Director, Fujitsu Technology Solutions

Matteo Penzo, It Planning & Technologies Manager, Gabetti

Andrea Peretti, Database manager, Cesd

Stefano Perfetti, Responsabile Service Line Corporate a2a

Angelo Piccoli, Direttore Sistemi Informativi, Rcs Lab

Massimo Pieragostini, Responsabile Area Informatica Gestionale. Direzione Sistemi Informativi e Organizzazione, Ospedale Bambin Gesù

Riccardo Prampolini, Cio, Cremonini

Claudio Renoldi, Direttore Sistemi Informativi, Arpa Lombardia

Giulio Siccardi, Direttore Sistemi Informativi, Ospedale Bambin Gesù

Claudio Tancini, Responsabile It Operation Del Gruppo Global Function Leads G-TO, Zurich Insurance Company

Sebastiano Veccia, Direttore Sistemi Informatici, Enac

Luca Venturelli, Managing Director, Fujitsu Technology Solutions

Carlo Wolter, Amministratore Delegato, Tecnimex


Fujitsu Technology Solutions

Dal primo aprile 2009, Fujitsu ha rilevato la quota azionaria che Siemens deteneva nella joint-venture Fujitsu Siemens Computers, dando vita alla nuova Fujitsu Technology Solutions.
I servizi rappresentano l’elemento fondamentale del processo di evoluzione del vendor che negli ultimi dieci anni è passato dall’essere un produttore di hardware ad un fornitore di soluzioni e servizi It. La proposta della società è racchiusa sotto il cappello della cosiddetta “Dynamic Infrastructure” che ingloba un’offerta di soluzioni tecnologiche e una serie di servizi che si divide in tre tipologie: Integration Services; Managed Services (Office e Data Center); Maintenance&Support. La società ha realizzato presso la sede di Vimodrone (MI) il suo Service Management Center, una struttura di gestione strategica per l’erogazione dei servizi gestiti (Managed Office e Managed Data Center) da remoto, in modalità industrializzata. I servizi erogati vanno dal monitoraggio dei dispositivi (client, server e storage), sino alla completa gestione operativa day-by-day delle infrastrutture e delle applicazioni.


Nicoletta Boldrini

Giornalista

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