Imprese familiari: intelligence e governance per tornare a crescere | ZeroUno

Imprese familiari: intelligence e governance per tornare a crescere

pittogramma Zerouno

Imprese familiari: intelligence e governance per tornare a crescere

L’Osservatorio Business Intelligence di Sda Bocconi indica nelle soluzioni BI uno strumento indispensabile per offrire a un’importante categoria di piccole e medie imprese italiane la capacità di crescere anche nell’attuale situazione di turbolenza. Lo confermano alcuni casi di eccellenza come Golfera, L’Abbondanza, Molino Grassi e Mutti, di seguito illustrati.

29 Mar 2012

di Elisabetta Bevilacqua

La ricerca dell’Osservatorio Business Intelligence (“Le practice e le modalità di adozione della BI nelle imprese familiari italiane”, School of Management – Sda Bocconi) si è focalizzata nel 2011 sulle imprese familiari, un segmento di mercato tipicamente italiano che ha particolare rilevanza nel mondo delle Pmi e che può dare un contributo significativo alla ripresa. Presenta infatti performance migliori rispetto alle altre tipologie di imprese, con risultati decisamente superiori per leader aziendali con meno di 50 anni, per la prima generazione imprenditoriale e per la collocazione (se pur ancora troppo limitata) di donne al vertice. Come per altro evidenzia anche l’Osservatorio Aub (Aidaf-Unicredit-Bocconi) sulle aziende familiari (realizzato dall’Università Bocconi in collaborazione con l’Associazione Italiana delle Aziende Familiari (Aidaf) e le Divisioni Private Banking e Corporate & Investment Banking di UniCredit, che monitora le strutture, le dinamiche ed i risultati di tutte le aziende familiari italiane con fatturato superiore ai 50 milioni di Euro – ndr), queste aziende hanno fatto meno ricorso di altre a politiche drastiche di contenimento dei costi del personale (cassa integrazione, licenziamenti), dimostrando maggior attenzione al capitale sociale e umano. Accanto a questi aspetti positivi emerge però la necessità, nel prossimo futuro, di completare i processi di “managerializzazione” e di razionalizzazione del sistema di governance e dell’assetto finanziario.

Parte da queste considerazioni il lavoro dell’Osservatorio BI che, all’interno delle grandi differenziazioni presenti per territorio, settore e dimensione, è riuscito ad identificare tre modelli di riferimento in termini di governance per correlarli con il ruolo della  BI all’interno delle imprese: collegiale manageriale, prevalente con oltre il 64% del campione, il modello collegiale familiare (20,5%) e il modello individuale che prevede una forte leadership personale (14,5%).

Dall’ERP alla BI indipendente

Considerando la situazione di partenza, emerge che il 77% delle imprese del campione ha un Erp e, fra queste, più del 65% adotta un pacchetto gestionale di mercato con integrazione nativa e forte copertura in tutte le aree aziendali; meno adottate le soluzioni custom (23,2%) e best of breed (11,6%).

WHITEPAPER
Protezione dei sistemi OT: una guida per difendersi dalle minacce.
Fashion
Retail

Da parte degli intervistati prevale la percezione di una qualità discreta dell’informazione di cui dispongono in termini di affidabilità, significatività e accessibilità. “Mentre c’è ancora da lavorare sulla trasferibilità, intesa come condivisione delle informazioni fra più manager di diverse aree aziendali anche per questioni di semantica e di velocità con cui si riesce a disporre delle informazioni necessarie”, precisa Paolo Pasini, responsabile dell’Osservatorio BI.

Per quanto riguarda la copertura e la completezza degli strumenti, i più considerati sembrano essere quelli dedicati al “controllo” mentre prevale una percezione di inadeguatezza per gli strumenti necessari a comprendere le tendenze e fornire capacità di guardare al futuro. Segmentando il campione, nel modello di governance manageriale prevale una soddisfazione medio-alta sia per l’area di controllo (oltre il 73%) sia per la strategia (oltre il 66%), mentre in quello  familiare (sommando gestione collegiale e individuale) prevale il sentimento di inadeguatezza per gli strumenti attualmente in uso con grande interesse e curiosità, quindi, per i sistemi più evoluti da introdurre anche nel modello di impresa familiare (interesse alto per quasi il 60% degli intervistati).

Il messaggio molto forte che emerge dalla ricerca è, secondo Pasini, la diversa origine, nei due modelli, delle informazioni utili per il controllo delle performance, da un lato, e prendere decisioni nel medio-breve termine, dall’altro: provengono da strumenti di BI in oltre il 54% delle imprese a conduzione manageriale mentre c’è una prevalenza di soluzioni “tipo office” (37,5%) e Erp (43,8%), nelle imprese a governo familiare.

 

Va comunque precisato che, sul campione totale, solo il 42% dispone di strumenti di BI, mentre il restante 58% delle imprese continua a utilizzare sistemi di informatica individuale o report prodotti dai sistemi gestionali per supportare le attività di controllo e il processo decisionale. 

Le principali ragioni indicate sono: la mancanza di uno sponsor direzionale forte (39,1%), di risorse It (30,4%) e problemi di budget (37%). Queste carenze non sembrano tuttavia rappresentare un ostacolo per le scelte future: metà del campione sta valutando o prevede entro i prossimi dodici mesi l’introduzione di sistemi di BI, e prevede (per il 51% dei casi) la scelta di soluzioni specializzate di fornitori diversi da quello dell’Erp adottato. “Fra le motivazioni si possono ipotizzare la riduzione del rischio o ricerca di soluzioni molto specializzate che possano fornire maggiore flessibilità nell’analisi”, commenta Pasini.  Questa è per altro stata la scelta prevalente anche di chi ha già adottato le soluzioni BI.

 

I driver e decisori per l’adozione

Analizzando nel dettaglio la situazione delle aziende che già hanno in casa soluzioni di BI emerge che l’adozione, nella maggior parte dei casi, è stata effettuata all’inizio degli anni 2000, immediatamente dopo alla grande ondata degli Erp, con l’obiettivo di sfruttarne a pieno le potenzialità. “La leggera ripresa dopo il 2009 dà la sensazione – commenta Pasini – che la BI che guarda al futuro venga vista come un investimento per “tornare a crescere e fare cose nuove”, come trovare nuovi mix di prodotti-mercati, sperimentare nuove formule di prezzo, ecc.”. Sensazione che i casi di seguito descritti contribuiscono a rafforzare.

Ma chi ha fatto la scelta? Per quasi la metà dei casi il Cio e per l’altra metà direttamente il top management, mentre risultano praticamente ininfluenti i consulenti e altre figure. Per quanto riguarda i benefici, più dell’80% indica un miglioramento della qualità delle informazioni e quasi il 64% la possibilità di disporre di maggiori informazioni in tempi minori con un aumento della capacità di rispondere a eventi imprevisti.  

Il 72,2% delle aziende, invece, associa l’introduzione dei sistemi di Business Intelligence a benefici in termini di aumento della capacità di controllo aziendale e alla possibilità di applicare nuovi modelli interpretativi del business (nuove segmentazioni della clientela target, nuove azioni commerciali collegate a nuovi mix di prodotti/canali e a marginalità superiore, varie forme di discriminazioni di prezzo, ecc.). 

Conoscere i costi per fare efficienza

Golfera è un’azienda attiva da cinquant’anni nella produzione tradizionale dei salumi; dopo l’acquisizione della famiglia Zavaglia, nel 1997, l’azienda conosce un forte sviluppo che la porta dai 6-7 milioni di fatturato del ’97 ai circa 35 milioni di oggi (con un centinaio di persone). Fra le novità della nuova gestione l’orientamento alla grande distribuzione organizzata da cui deriva circa il 60% del fatturato e l’introduzione di un nuovo modello organizzativo. Questo ha come cardine rappresentanti della famiglia Zavaglia, che coprono collegialmente le funzioni top, e la delega a manager esterni in aree core come la produzione. Per quanto riguarda i sistemi informativi si è scelto l’outsourcing di sviluppo e manutenzione, mantenendo però internamente il controllo dei flussi informativi attraverso una figura ad hoc che opera nell’ambito del controllo di gestione.

In un momento di possibili scenari di contrazione dei consumi, ci si è focalizzati sulla conoscenza nel dettaglio della struttura dei costi, per individuare le aree di efficienza. L’introduzione della BI segue quella dell’Erp nei primi anni del 2000 e, a fronte di un rinnovo di quest’ultimo nel 2008, si sceglie di adottare un sistema di BI (realizzato in collaborazione con Dialog Sistemi) finalizzato a tenere sotto controllo la redditività commerciale e i conti economici (per i prodotti principali o per unità produttiva o lato cliente). Il principale beneficio riscontrato risiede proprio nell’opportunità, perseguita dall’azienda, di tradurre e sistematizzare il modello di controllo interno: informazioni prodotte e distribuite attraverso il sistema non sono asettiche ma riflettono le logiche con cui l’azienda ha deciso di controllare l’effettiva attuazione di strategie e politiche commerciali, realizzando così un “sistema vivo”.

Focus sui costi delle materie prime e dei trasporti

Fondata nel 1934 dalla famiglia Grassi che ancora detiene il 100% della proprietà, la società Molino Grassi è oggi amministrata dalla terza generazione familiare. Con sede a Parma, 43 milioni di euro di fatturato (35% realizzato all’estero – Europa, Russia e Sud Africa) grazie a due impianti produttivi con una capacità giornaliera di 220 tonnellate di semola di grano duro e di 200 tonnellate di farina di grano tenero, trasforma ogni anno  circa 130.000 tonnellate di cereali, diretti sia al mercato professionale ed industriale sia al mercato HoReCa (Hotel-Restaurant-Café) e ai clienti retail.

Il mercato molitorio è caratterizzato da una marginalità ridotta con un peso rilevante delle materie prime (che pesano per 60% sul fatturato) e dei trasporti, effettuati con mezzi propri o con terze parti. Il controllo su questi costi, oltre che su quelli di manodopera ed energia, è centrale nel sistema per la massimizzazione degli utili. Da qui il progetto di BI (condotto con Sinfo One) per un’analisi veloce basata su dati affidabili con una serie di indicatori strettamente correlati al business aziendale. In Molino Grassi è stato implementato in poche settimane un sistema che mette a disposizione l’analisi delle vendite, degli sconti (in fattura e fuori fattura), del conto economico gestionale (mensile, trimestrale e annuale).

Fra i risultati raggiunti, si citano: maggiore disponibilità ed efficacia delle informazioni che, tra l’altro, risultano di più facile utilizzo e consultazione; allineamento tra decisioni operative e strategiche; minori costi associati al reperimento e utilizzo delle informazioni.

BI per l'area commerciale

L’azienda familiare L’Abbondanza opera da oltre trentacinque anni  nel settore della grande distribuzione organizzata  in Umbria, Toscana e Marche, con i marchi Famila e A&O. Con trenta  punti vendita per una superficie superiore ai 40mila mq e oltre 900 dipendenti , ha un giro d’affari pari a circa 170 milioni di euro di fatturato annuo.

Alla costante crescita e al rinnovo dei punti vendita nello scorso decennio ha corrisposto la necessità di riorganizzazione della funzione commerciale con la scelta di una gestione unica dell’intera filiera (dal rapporto con il fornitore, fino alla gestione dei prodotti all’interno del punto vendita) e la formalizzazione di nuovi processi orientati al concetto di “category management”. La gestione delle informazioni commerciali è stata sistematizzata all’interno di una soluzione aziendale di BI fortemente sponsorizzata dalla direzione commerciale e dalla direzione generale. Il progetto, realizzato in collaborazione con Dialog Sistemi, si è concluso in tempi brevi grazie all’impiego di modelli di analisi e processi elaborativi già esistenti presso altre realtà simili. L’importanza assegnata alla BI è evidenziata dal fatto che ben 6 persone dell’area commerciale sulle circa 50-60 della sede sono utenti diretti del sistema e che oltre il 50% del budget It è assegnato alla BI. Fra i benefici indicati dall’azienda l’incremento di quote di mercato ed un miglioramento continuo della marginalità.

Le decisioni del management si fanno con la BI

Attiva nella lavorazione del pomodoro, Mutti appartiene alla stessa famiglia da oltre cento anni. La svolta arriva nel 1994 quando Francesco Mutti, diventa il nuovo amministratore delegato e l’azienda si trasforma in pochi anni in società per azioni (il 95% ancora in mano alla famiglia). Mantenendo grande attenzione all’origine del prodotto (i pomodori in un raggio inferiore a 130 chilometri) e all’impatto ambientale, l’azienda conquista significative quote di mercato e realizza un fatturato crescente (poco meno di 128 milioni nel 2010). La  forte crescita comporta anche una maggior attenzione alla gestione delle informazioni aziendali e rende necessaria la revisione degli strumenti preposti a tali funzioni, sia per supportare e ottimizzare l’operatività sia per fornire adeguati strumenti decisionali al management in una situazione di mercato sempre più complessa. I principali strumenti di controllo e di supporto alle decisioni vengono oggi forniti dalla BI (Business Object in simbiosi con l’Erp di Sinfo One) che hanno sostituito strumenti ormai inadeguati (Office, Excel).

Digital event, 23 giugno
Forum PA > La rivoluzione della sostenibilità e lo sviluppo tecnologico che la rende possibile
Logistica/Trasporti
Smart Mobility

Elisabetta Bevilacqua

Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

Imprese familiari: intelligence e governance per tornare a crescere

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *

    LinkedIn

    Twitter

    Whatsapp

    Facebook

    Link

    Articolo 1 di 3