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Vendor Ict: ancora assenti

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Vendor Ict: ancora assenti

11 Mag 2010

di Stefano Uberti Foppa

Si giungerà a breve a quella che Gartner definisce una “nuova normalità”: una fase in cui, su un bilanciamento economico globale che vede differenti velocità di sviluppo tra le nazioni, le economie si rapporteranno all’interno di un quadro più positivo dell’attuale. Ciò implica un vero cambiamento culturale di impresa e del suo modo di essere sul mercato. Ma come si rapportano i vendor ICT, con i loro modelli organizzativi e di go-to-market, a questa nuova fase economica e competitiva delle imprese? È chiaro che, con modalità e velocità diverse, dopo gli ultimi 18-24 mesi di fortissima sofferenza economica, si giungerà a breve a quella che Gartner definisce una “nuova normalità”: una fase in cui, su un bilanciamento economico globale che vede differenti velocità di sviluppo tra le nazioni, le economie si rapporteranno all’interno di un quadro più positivo dell’attuale. Tuttavia gli impatti della crisi economica sono tuttora pesantemente avvertiti sia a livello individuale (nelle fasce sociali più deboli e meno garantite), sia nelle aziende (numerosi nomi storici stanno oggi purtroppo scomparendo, sorprese dal cambiamento) sia come nazioni (l’ultimo esempio di scarsa lungimiranza economica acuita dalla crisi generalizzata è la preoccupante situazione della Grecia e, in linea di attesa, di Portogallo e Spagna, solo per guardare all’Europa).
Si configura quindi oggi una situazione macroeconomica in cui le aziende devono essere necessariamente “Giano bifronte”: dare cioè risposte, da un lato, in termini di contenimento di costi ed efficienza alla necessità di reggere la recessione economica e il forte ridimensionamento del proprio settore di business, e, dall’altro, investire per essere parte del nuovo ciclo economico, della “nuova normalità”. Investire cosa significa? Evolvere di continuo la propria offerta di prodotti e di servizi per intercettare una nuova domanda; intervenire sul fronte organizzativo interno ed esterno all’impresa per riuscire a concretizzare nuove strategie di mercato rendendosi più flessibili al mutare di una domanda strutturalmente dinamica e in costante cambiamento; intervenire sulle infrastrutture, e tra queste senz’altro l’Ict, per supportare una business flexibility estrema; cogliere opportunità a livello globale con una capacità di azione di tipo locale; rifocalizzarsi su attività più complesse ma più “a valore”, quali attività intangibili come lo sviluppo di relazioni efficaci con clienti e partner che generino nuovo business, erogare servizi pre e post vendita di nuovo tipo, ricercare una continua innovazione. Tutto ciò all’interno di un vero cambiamento culturale di impresa e del suo modo di essere sul mercato, sapendo governare, in funzione dei diversi mercati (dai diversi tassi di crescita) e delle differenti tipologie di clienti (ai quali offrire prodotti e servizi diversificati), un  “portfolio” di strategie da attuare in modo puntuale e da saper riformulare in tempi e modi rapidi in funzione della domanda del mercato. Va abbandonato, quindi, l’approccio consolidato e tradizionale di una singola vision del proprio modo di essere impresa, declinandolo invece, in tutte le sue componenti (dai prodotti/servizi fino alla riconoscibilità come impresa da parte delle diverse community di clienti) che ne caratterizzano il business model.
Tutto ciò rappresenta un percorso evolutivo importante sul piano dello sviluppo dei modelli manageriali e organizzativi di impresa, ma stabilisce anche un altro chiaro punto fermo: tutto ciò che abbiamo detto non può prescindere dal supporto strategico delle tecnologie Ict, che diventano elemento pervasivo, di gestione e di sviluppo di questo nuovo modo di condurre il business.
I ribaltamenti sul piano infrastrutturale dei sistemi informativi sono importanti: si tratta di ripensare il ruolo e la funzione dell’IT nella sua capacità di saper erogare in modo flessibile, allineato alla variabilità della domanda dei diversi stakeholder aziendali (i quali devono poter rispondere alle variabili della domanda del mercato), servizi It sempre più “a valore di business”. Non è una cosa da poco. Il sistema informativo deve recepire le viste organizzative e di processo dell’azienda sapendole mappare in modo flessibile sull’infrastruttura architetturale hardware e software per riuscire a garantire una capacità di risposta. E, cosa altrettanto complessa, l’It deve riuscire a governare questa complessità semplificando e automatizzando di continuo l’ambiente informativo. Ma non solo. L’intervento, inevitabilmente, deve riguardare anche il piano organizzativo/professionale del dipartimento It, seguendo un percorso evolutivo che arricchisce, cambiandole, le competenze delle persone da un livello soprattutto operativo/archietturale, a competenze sempre più di processo, fino a competenze di business. E’ un percorso che si estende dalla gestione infrastrutturale alla trasformazione dell’architettura, all’ottimizzazione dei processi di business, fino all’incremento del valore di business per l’impresa.
Ma l’editoriale di questo numero ha l’obiettivo, a fronte di questa descrizione di complessità di contesto, di portare la vostra attenzione su chi sembra essere, in questo disegno, clamorosamente assente: i fornitori di Ict (ovviamente non tutti).
In questo percorso della tecnologia che parte da una sua dimensione di commodity fino a raggiungere una funzione di erogazione di valore per il business aziendale, l’accettazione del rischio, la disponibilità al coinvolgimento fattivo del fornitore nei confronti dell’utente è uno degli elementi di riferimento (vedi figura nella pagina precedente). In pratica, più aumenta l’impatto delle tecnologie sulla creazione di valore per il business e più deve essere reale l’elemento di condivisione del problema, del rischio e della strategia tra utente e fornitore Ict. Anche perché oggi, in questo percorso, l’utente non può essere lasciato solo, preso come è da tagli di budget, complessità nella gestione del day by day (il classico 80% maintenance, 20% nuovi sviluppi), massimo livello di utilizzo dello staff, problemi in arrivo di skill shortage su nuovi ambiti (social networking, cloud computing) e importante legacy applicativo (che spesso regge il core business aziendale) per il quale il cambio generazionale, con la difficile trasmissione delle conoscenze, potrebbe determinare impatti negativi. E i fornitori? Tutti a dichiarare la loro propensione alla vera partnership con gli utenti, salvo non essere poi in grado di intervenire sui propri meccanismi organizzativi e finanziari (leggi esigenza dei risultati trimestrali) che dovrebbero concretamente metterli in grado di sviluppare con l’utente quei percorsi evolutivi business oriented prima descritti.
La rigidità dei processi di go-to market; la difficoltà a intervenire sulla struttura organizzativa interna; il vincolo di non poter ragionare, sul piano finanziario, secondo una prospettiva temporale più ampia del bilancio trimestrale; il ricorso massiccio, per quadratura di costi, a competenze junior che inevitabilmente devono ancora essere formate ma non possono farlo del tutto a scapito dell’utente; una job rotation che non consente la conoscenza individuale, tra la persona cliente e la persona vendor se non per pochi mesi. Sono alcune delle ragioni del malcontento attuale degli utenti nei confronti dei fornitori di tecnologia. Per carità: ognuno ha i propri vincoli e le proprie ragioni (anche gli utenti, nella selvaggia ricontrattazione, hanno spesso obbligato i vendor a ricorrere a competenze da poter sottopagare), ma oggi la sfida è troppo alta per non dare a questi aspetti il valore centrale che meritano, il valore differenziale tra un vendor e l’altro (la tecnologia è sempre più commodity), la riconoscibilità di un soggetto davvero in grado di condividere il percorso strategico, inevitabile, che gli utenti devono compiere.
Chiudiamo con due esempi della schizofrenia attuale. Se da un lato esiste la ricerca spasmodica di new business da parte dei vendor, dall’altro, gli stessi vendor sono quelli che, da dichiarazioni degli utenti da noi direttamente conosciuti, non si presentano alle gare: “Eravamo giunti, per una gara di acquisto di 500.000 euro, ad un gruppo di quattro aziende, tutti top vendor Ict. Uno di questi, per problemi organizzativi (turnover, meccanismi di allocazione di nuovi clienti, ecc), dopo averci rincorso per mesi, non si è nemmeno presentato”. E un altro utente: “Area storage, richiesta di un’offerta, senza gara, del valore di parecchie centinaia di migliaia di euro; è passato un mese e non si è fatto vivo nessuno. Siamo andati a cercare altrove….”.
Esempi di “vita vissuta”. Dietro queste situazioni dell’universo vendor Ict, non va dimenticato, sicuramente oltre ai processi rigidi, alle difficili attribuzioni di competenze, all’allineamento con i modelli della corporate che sta sempre dall’altra parte del mondo, ci sono sempre le persone e la loro voglia di riuscire a “flessibilizzare i processi e le policies”,  per il bene (il business) dell’azienda. Certo è un lavoro di “presa in carico di responsabilità” spesso faticoso e talvolta anche pericoloso, per gli squilibri che potrebbero generarsi nell’organizzazione del vendor. Su questi aspetti, però, cioè sul rendere meglio governabili e “a misura di logica”  i vincoli e i modelli organizzativi, si giocherà la capacità dei vendor di diventare il vero punto di riferimento nel percorso di trasformazione del business delle imprese utenti. Verso la “nuova normalità”.

 

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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