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Cambiamenti organizzativi e nuove competenze con il SaaS

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Cambiamenti organizzativi e nuove competenze con il SaaS

04 Nov 2008

di Riccardo Cervelli

La scelta di affidarsi ai vendor non più per l’acquisto di una licenza ma per la fruizione di un servizio che permetta di utilizzare una applicazione come se risiedesse in azienda comporta inevitabilmente dei cambiamenti di tipo organizzativo. Cambiano anche i ruoli delle persone It che devono strategicamente "controllare" la validità del servizio e la sua efficienza. Ecco perchè, allora, il SaaS non è forse così adatto a tutte le imprese come potrebbe sembrare 

Che impatto ha la penetrazione del modello SaaS sulle organizzazioni It delle imprese? Dato lo scarso utilizzo che al momento viene fatto di questa modalità di distribuzione del software da parte delle aziende, le risposte non possono che nascere da considerazioni più ipotetiche che basate su casistiche reali. “Intanto – dice Paolo Pasini (nella foto), professore senior della Unit Si di Sda Bocconi – dobbiamo distinguere tra due grandi ambiti di potenziale ricorso al modello SaaS: quello delle applicazioni di tipo transazionale, tipo Erp, per intenderci, e tutto il resto del mondo”.
La classificazione è importante perché nel primo caso ci troviamo di fronte a soluzioni che gestiscono in modo integrato tutti i processi di un’azienda, e rappresentano quindi il cuore stesso del funzionamento del business; nel secondo, compreso il pur importantissimo Crm, si tratta di sistemi che automatizzano solo determinate attività, molto spesso non core business ma di supporto alla produttività, alla comunicazione e alla collaborazione. “In Italia – continua il docente – i produttori di gestionali che hanno abbracciato il modello Asp, di cui quello SaaS è figlio, hanno mostrato finora grandi difficoltà di acquisizione di clienti. Anzi, l’esperienza Asp, in generale, è finita miseramente con il fallimento di aziende o la perdita di investimenti effettuati, per esempio da Telecom Italia, perché il mercato non era ancora maturo”. Come ha reso noto Idc recentemente nel corso di un convegno a Smau, finora le Pmi italiane si sono tenute bene alla larga dal ricorso a Erp in versione SaaS, mentre ha dimostrato sensibilità verso questo modello per bisogni come la gestione di servizi di comunicazione fissa e mobile basata su Ip, la gestione della messaggistica e il backup dei dati.
Poniamo, comunque, che come lentamente sta avvenendo nel resto del mondo, le aziende decidano di adottare, in toto o in parte, formule di fruizione via Web e pay-per-use di applicativi a supporto di determinati processi di business. Quali aspetti dell’organizzazione e delle competenze nei dipartimenti It andrebbero rafforzati? Risponde Annamaria Di Ruscio (nella foto), direttore generale e partner di NetConsulting: “Nell’affrontare questa tematica, la mia visione del SaaS è quella di servizio, o Web service, fruito da una piattaforma tecnologica e non solo come software reso disponibile da un fornitore, cioè un Isv, independent software vendor”. In un contesto in cui già servizi di questo tipo iniziano a essere considerati e utilizzati dalle aziende, spiega Di Ruscio, “un primo profondo impatto sta già avvenendo con la richiesta di una maggiore vicinanza tra aree funzionali dell’azienda e la struttura Ict. Il Demand Management diventa il primo grande scoglio da affrontare. A partire da ciò discende la necessità di risorse in grado di scomporre i processi in aree più puntuali, che potremmo definire microprocessi; di svilupparli secondo nuovi linguaggi tipici dell’Enterprise 2,0, o dare le specifiche corrette per il loro sviluppo; e, infine, di comprendere il giusto dimensionamento della componente infrastrutturale, in relazione alle query e alla base utente ipotizzata. In definitiva, sono necessarie le competenze per valutare di quali soluzioni già esistenti sul mercato ci si possa utilmente avvalere, quali invece vadano costruite ex novo secondo la logica del “servizio”, con il loro corretto dimensionamento tecnologico a corredo”.

Esterne o interne servono competenze per usare il SaaS
L’analisi del direttore generale di NetConsulting si riferisce soprattutto alla situazione in cui potrebbero trovarsi aziende di medie e di grandi dimensioni. Realtà in cui sono utilizzate molte applicazioni a supporto di molteplici processi. Non è certo il caso di aziende piccole o medio-piccole in cui finora per le necessità di automazione dei processi può bastare un semplice gestionale, non esiste o è molto snello il dipartimento It, si fa invece molto affidamento sul supporto consulenziale, progettuale, sistemistico e di assistenza di un rivenditore, di un system integrator o di una software house locale. In casi come questi – come fanno notare molti esperti – l’acquisto di pacchetti personalizzabili e il supporto di una realtà It di prossimità può essere oggi più vantaggioso rispetto al ricorso a Erp in modalità SaaS, che richiedono all’azienda competenze interne in grado di sceglierli, siglare i contratti, configurare le funzionalità necessarie via Web, controllare i livelli di servizio di rete e applicativa e così via. Le Pmi che, disponendo già di un gestionale ormai troppo maturo, oppure trovandosi in una fase di prima automazione, decidessero di accettare una proposta di Erp a noleggio via Web, lo farebbero oggi perché hanno comunque una figura di profilo consulenziale e di supporto organizzativo esterno a fare da tramite con la software house che propone prodotti SaaS. Tipico il caso dei gestionali con un’architettura client-server che già vengono utilizzati in parte dall’azienda utente (per l’immissione degli ordini, la situazione del magazzino, la prima nota) e in parte dal commercialista. Oggi diverse software house propongono nuove versioni di questi Erp Web-native in cui la soluzione risiede tutta sul server del commercialista e gli utenti dell’azienda utilizzano, per accedervi, solo Pc dotati di browser.
“Sicuramente – continua Annamaria Di Ruscio – gli impatti maggiori dell’adozione del modello SaaS sulle organizzazioni It saranno presso le aziende più grandi e di dimensioni complesse. Questo per il maggior impegno necessario alla rivisitazione dei processi. A livello di comparto settoriale, invece, non ci sono differenze sostanziali nel metodo. Ci possono essere, casomai, pressioni maggiori al cambiamento e all’introduzione dei servizi nelle aziende con un business connotato da grande velocità e cambiamento: tipicamente il mondo Telco e servizi”.
Nelle imprese c’è un potenziale di risorse sufficientemente competenti a livello di software come servizio, utility computing e cloud computing? “A oggi – risponde Di Ruscio – ravvisiamo una presenza minima, specialmente presso le aziende di grandi dimensioni. Direi però che assistiamo a un crescere della domanda di approfondimento da parte di alcuni responsabili delle strutture It, come responsabili di applicazione, responsabili strategie e responsabili infrastrutture”.

Scelte e competenze
Secondo Pasini, il modello SaaS inizia a interessare le imprese perché, per esempio, “permette di trasformare costi di investimento in costi di esercizio. Un altro vantaggio del modello SaaS, rispetto a quello tradizionale, è la maggiore velocità di implementazione di una soluzione: se un’impresa sceglie un modello puro SaaS, possono bastare veramente pochi mesi per andare a regime. Inoltre, affidandosi a un fornitore SaaS, un’impresa può contare su un’assistenza remota più efficiente, server farm professionali, livelli di servizio garantiti. Occorre però tenere in considerazione la possibilità o meno di fare affidamento su una connessione Internet a banda larga. Un conto forse è parlare di SaaS per un’azienda milanese e un altro per un’impresa di un paesino montano, per esempio. Non dimentichiamoci che alcuni dei disservizi più eclatanti nell’ambito delle applicazioni SaaS fornite da operatori come Blackberry o Amazon si sono verificati proprio per problemi legati alle reti”.
Il docente della Sda Bocconi torna però a sottolineare la differenza delle competenze che è necessario acquisire, mantenere o che vengono liberate a seconda del tipo di approccio che un’azienda ha verso il modello SaaS. “Se le soluzioni SaaS vengono adottate per quello che sono, come se si trattasse di un outsourcing It totale, si può avere il massimo della liberazione delle risorse a favore, per esempio, del core business. Se invece si opta per un modello promiscuo di software come servizio e software on-premise, l’azienda deve mantenere un certo numero di risorse per la manutenzione ordinaria, evolutiva, preventiva. Un’attività che, nel caso di ricorso al SaaS puro viene completamente esternalizzata. Quindi, un conto è se un’azienda acquisisce a noleggio via Web un’applicazione su tantissime altre, un altro è se decide di adottare il modello SaaS per l’Erp o il Crm. Allo stato attuale, però, di situazioni di questo tipo non se ne vedono molte. Mentre si comincia a notare qualcosa sul versante delle applicazioni SaaS come le suite di produttività e qualche funzionalità legata al Supply chain management. E uno dei settori che mostra maggiore apertura in questo senso è quello del manufacturing”.
In conclusione, man mano che il modello SaaS farà breccia nelle organizzazioni, alcuni cambiamenti importanti nei profili e nella loro formazione saranno comunque necessari. “Ci sarà meno bisogno di persone che si occuperanno di tutto il ciclo dell’application management – conclude Pasini – ma di più risorse in grado di effettuare l’analisi dei processi e gestire le relazioni con i fornitori, seguire gli Sla e se possibile eseguire misurazioni”. Sulle capacità di monitoraggio insiste anche il direttore generale di NetConsulting: “Saranno necessari almeno tre livelli di monitoraggio del sistema informativo. Il primo volto a monitorare l’efficienza tecnologica e strutturale. Il secondo più ancorato allo strato applicativo. Il terzo, ancora più raffinato e complesso, che verifichi l’effettivo allineamento tra It e business, costruendo degli indicatori che misurino i vantaggi, o le perdite, monetarie di cui il business può beneficiare, o esserne leso, attraverso l’efficiente ed efficace funzionamento dell’It a tutti i livelli. La sua realizzazione implica inevitabilmente la capacità di coniugare conoscenze di business specifiche dell’azienda con competenze più squisitamente tecniche. Magari anche l’ausilio di cruscotti ad hoc, in effetti oggi sempre più presenti sul mercato”.
“Sarebbe auspicabile anche la capacità da parte delle Università di anticipare le evoluzioni tecnologico-applicative predisponendo, magari in collaborazione con i vendor, dei corsi specifici per creare un bacino di nuove giovani risorse già competenti e dei Master per riqualificare quelle già attive nel mondo del lavoro”, aggiunge concludendo Anna Maria Di Ruscio.

Riccardo Cervelli
Giornalista

57 anni, giornalista freelance divulgatore tecnico-scientifico, nell’ambito dell’Ict tratta soprattutto di temi legati alle infrastrutture (server, storage, networking), ai sistemi operativi commerciali e open source, alla cybersecurity e alla Unified Communications and Collaboration e all’Internet of Things.

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