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Pizzi, merletti e…computer

pittogramma Zerouno

Pizzi, merletti e…computer

06 Mag 2007

di Stefano Uberti Foppa

La scena: interno sede della Confindustria di Perugia. I personaggi: alcuni Cio e un Ceo. Il motivo: discutere, in una tavola rotonda organizzata da Oracle e dalle proprie terze parti, delle modalità attraverso le quali la tecnologia entra in azienda. Delle difficoltà di rendere questa tecnologia IT davvero utile a supportare il percorso competitivo dell’impresa. Confrontarsi, insieme ai partecipanti – imprenditori e, nell’occasione, anche studenti di master universitari – sulle modalità di evoluzione del rapporto business-it. Lo scopo? Ricavarne tutti, dal confronto, indicazioni da considerare nell’attività quotidiana.

Cominciamo con una riflessione davvero interessante. Sentire oggi parlare, all’interno della media impresa, le persone addette alla tecnologia, i Cio, è davvero incredibile rispetto soltanto a qualche anno fa. E da questo viene la prima importante considerazione. La competenza delle dinamiche di business, del linguaggio tipico del business aziendale, la conoscenza delle specificità del prodotto e del settore, delle strategie che l’azienda sta cercando di mettere in atto per proporre sempre meglio i propri prodotti sul mercato è ormai parte del bagaglio culturale di chi, invece, solo pochi anni fa era tutto concentrato su performance, release, patch, unix, linux e via dicendo. Certamente non che oggi venga meno la necessità di competenza tecnologica e architetturale dei sistemi informativi – in questo caso si sarebbe facile preda di consulenti e fornitori – ma certo il punto focale sembra davvero diventare il livello di efficacia che l’IT deve avere nel supportare i piani strategici dell’azienda.

L’esempio, a Perugia, viene dal Cio di un’industria tessile che proprio in questo periodo sta affrontando un profondo processo di revisione della propria piattaforma applicativa. Il contesto nel quale questa soluzione dovrà calarsi ha, agli occhi del Cio una doppia faccia: la prima è naturalmente che la soluzione operi adeguatamente sul piano funzionale e informativo; ma la seconda è senz’altro la necessità di supportare il percorso strategico dell’azienda. Produttrice di tessuti con ricami, il punto centrale oggi è supportare, attraverso opportune politiche di vendita e di presidio di mercato, una riqualificazione del ricamo come elemento di qualità all’interno dei tessuti proposti. Una conoscenza dei criteri di approvvigionamento e una chiara identificazione della nicchia di offerta (il ricamo appunto) che va invece ad affiancarsi ad altre produzioni tessili della stessa casa, ma che in questo momento punta ad avere il proprio riconoscimento di qualità in questo specifico segmento. E si potrebbe davvero continuare. Il punto, interessante da considerare, è che non stavamo parlando con il proprietario, ma con una persona il cui ruolo è chiaramente oggi quello di interloquire quotidianamente con la proprietà alla quale far capire il ruolo di supporto strategico che l’IT può assumere nella realizzazione delle strategie aziendali. Ecco allora che il Cio diventa la pedina fondamentale di “traduzione” di linguaggio tra la parte dei fornitori e il management, che ancora faticosamente, soprattutto nella Pmi italiana, si avvicina alla tecnologia IT come ad una delle leve da usare per innovare.

Ricordiamoci che stiamo parlando del cuore pulsante dell’imprenditoria italiana, quella media e medio-piccola impresa che vive oggi da un lato una fortissima competizione di mercato e dall’altro anche un profondo ricambio generazionale all’interno del quale si dovranno prendere decisioni importanti: perseguire con il modello padronale e molto intuitivo del fondatore oppure rielaborare questo “tesoro” di esperienza secondo modalità organizzative, di competenza e tecnologiche che devono reggere scenari competitivi estremamente complessi e sfidanti?

Alcune risposte al tema dell’innovazione tecnologica e sviluppo del business sono venute dalla parte top management, con la presenza di un amministratore delegato.
E’ subito emersa la sofferenza all’investimento. “Non avrei mai immaginato, dopo la fase iniziale, di dover sostenere un investimento continuo e di questo peso sulla tecnologia” mi ha detto prima dell’avvio dei lavori. A testimonianza di come il passaggio ad una differente considerazione della tecnologia dei sistemi informativi debba ancora essere compiuto nel management. Sì, perché spesso è diretto associare l’investimento in IT all’investimento in macchinari produttivi. Compro la macchina, spendo magari anche tanto, ma poi basta, quella rende. Invece negli anni, il nostro Ceo si è accorto che l’IT è un investimento dinamico, continuo. E sta a lui, proprio a lui insieme al suo team trovare la strada per renderlo efficace sul piano del business. “Certamente—ha proseguito – noi oggi non potremmo operare come stiamo operando senza questo tipo di supporto, e siamo in grado di disporre di una serie di informazioni che risultano molto utili sul piano della trasparenza sia verso la nostra casa madre sia verso il mercato. Solo grazie all’IT, ad esempio, siamo in grado di gestire una tracciabilità dei nostri prodotti, che ci consente di controllarne sempre con precisione i percorsi e la qualità”. E il rapporto con l’area IT? Al solito il problema è di linguaggio e di approccio. Il Ceo rileva ancora una eccessiva attitudine “dei tecnici” a spiegargli il dettaglio tecnologico, a lui poco comprensibile, quando invece il suo interesse guarda all’efficienza generale e alla capacità di risposta dell’IT. E’ sempre lo stesso problema: un conto è richiedere investimenti per aumentare la larghezza di banda per incrementare il traffico dati (esigenza che più di tanto il Ceo, inizialmente, non comprende); un altro conto è garantire un’efficacia di risposta ai clienti e ai fornitori, diminuendo i tempi di attesa e i costi generali perché, in fondo, abbiamo aumentato la larghezza di banda. Qual è, secondo voi, il linguaggio da usare per ottenere l’investimento? Vi sembra un approccio ovvio? Forse non lavorate in una media impresa e non siete quotidianamente alle prese con fornitori e terze parti che, salvo alcune eccezioni, non hanno ancora del tutto compiuto questo passaggio verso un approccio davvero business oriented.

Le cose stanno comunque velocemente cambiando e se, naturalmente, ci sono ovvie differenze a seconda della dimensione aziendale, del settore merceologico e della sensibilità al cambiamento specifica di ogni realtà, oggi, afferma un altro Cio, esiste nel management una fortissima volontà di crescita e di cambiamento. E gli investimenti, in ambito It, derivano proprio da questa necessità di voler innovare per competere alla pari. Naturalmente, sostiene il Cio, non bisogna tradire questa fiducia ed avere sempre ben presente il percorso che si vuole fare. “Quando abbiamo rilasciato il nuovo sistema gestionale nella nostra azienda, dopo un periodo iniziale di logico allineamento, nel momento in cui gli utenti hanno capito l’utilità e l’efficacia degli strumenti che mettavamo loro a disposizione, sono cominciate decine di richieste di personalizzazioni. Se avessimo seguito tutti oggi avremmo un sistema-palude, completamente inefficace”. Questo a testimoniare il fatto che la declinazione del rapporto area IT- area business deve avvenire nella modalità corretta. Quindi, da parte dei sistemi informativi serve disponibilità a mutare linguaggi ed approcci avendo però sempre ben presente i riferimenti tecnologici architetturali che devono essere garantiti per riuscire a mantenere efficacia. Avvicinarsi alle richieste del business non significa non avere chiari parametri e prospettive di evoluzione architetturale. Non significa essere accondiscendenti sempre e comunque. Significa sviluppare logiche di “teamwork” ed essere in grado di articolare linguaggi-proposte business oriented. Senza abiurare il proprio disegno tecnologico di riferimento.

Infine uno sguardo al futuro, a come dalle due sponde, It e management, si guarda all’evoluzione del rapporto business-It. C’è in un orizzonte molto ma molto vicino, un linguaggio uniformante, che avvicina rapidamente le due parti. E’ quello delle informazioni. Stiamo passando da una situazione pregressa in cui era estremamente difficile e lento disporre di informazioni utili a supportare le decisioni del business ad una fase in cui la produzione di informazioni sta raggiungendo livelli esponenziali, dai quali è sempre più difficile essere certi di ricevere dati corretti. In altri termini anche la media impresa vede che la produzione di dati utili è potenzialmente illimitata. La sfida, e su questo punto erano tutti concordi, sarà quella di riuscire a ridisegnare l’organizzazione, i processi e le competenze di impresa, per trarre supporto utile dalla mole di dati che oggi circolano in impresa ma che sono grandemente sottoutilizzati. Attenzione perché stiamo parlando del “cuore del problema”. Vi ricordate prima quando accennavamo, nella medio-piccola impresa, al passaggio generazionale e alla ricerca di nuovi, flessibili modelli organizzativi? Ecco, la risposta passa proprio da questa gestione di informazioni. Solo chi saprà lavorare sulle persone e sui processi potrà mettere a frutto una nuova sensibilità di interpretazione della domanda che anni fa proveniva soprattutto dalla capacità di “annusare” l’andamento dei mercati, ma che oggi, forse accanto ancora a questa sensibilità olfattiva, deve necessariamente passare per una capacità di mettere a frutto l’enorme quantità di indicatori che la tecnologia offre per conoscere al meglio il mercato e i clienti.

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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