L’AI mette alla prova l’IT: come cambia il ruolo del CIO in azienda

Se l’AI può fare tutto da sola, l’IT come funzione separata ha ancora senso, o si sta sciogliendo dentro il business?

La domanda non è nuova. Più di vent’anni fa, su Harvard Business Review, Nicholas Carr scrisse “IT Doesn’t Matter”: l’informatica, nella sua tesi, sarebbe diventata una commodity come l’elettricità, utile ma non più capace di fare la differenza. Da allora la domanda è tornata a ogni ondata, col cloud, col mobile, con la Business Intelligence. Oggi torna con l’AI, nella variante più radicale.

Non ho una risposta, ho delle convinzioni.

Le domande sono sempre le stesse. Il CIO è una figura di passaggio o il ruolo più strategico che c’è? IT centralizzato o competenze digitali sparse nelle funzioni? Che succede quando ogni reparto si costruisce il suo agente AI senza chiedere a nessuno?

Le risposte però cambiano da azienda ad azienda, a seconda del momento, del mercato, dei vincoli normativi, della sensibilità di chi risponde. Il che mi fa sospettare che la risposta valida per tutti, semplicemente, non esista.

Il pendolo: centralizzare o federare

Negli anni mi sono fatto un’idea, ed è quella del pendolo. L’IT oscilla tra fasi di centralizzazione e fasi di delega quasi totale al business, e nessuno dei due estremi è giusto in assoluto. Dipende dal momento. A una stagione di accentramento e ordine ne segue una di contaminazione e federazione, e poi il pendolo torna indietro. Chi cerca la posizione definitiva cerca qualcosa che non c’è.

Nella mia esperienza il pendolo l’ho visto partire quasi sempre dallo stesso lato: sono arrivato in aziende dove l’IT era polverizzata, e dove era il management stesso a chiedere di riportarla a una gestione più professionale. Senza quella base, le attività a maggior valore aggiunto non raggiungevano il risultato atteso.

Ma una volta raggiunta una decenza, ho sempre cominciato a muovermi anche nella direzione opposta: costruire valore insieme al business, spingendomi in aree inesplorate e spesso in controtendenza con l’anima di rigore della centralizzazione. Il pendolo non ho cercato di fermarlo: ho cercato di farlo oscillare di proposito.

Quello che non cambia, in nessuna posizione del pendolo, è il bisogno di qualcuno che lo governi. Una guida tecnologica vAIsionaria, che guardi avanti e capisca quando è il momento di spingere e quando di consolidare, ma che non perda mai di vista il presente: perché mentre si prepara il futuro, l’azienda deve continuare a funzionare domani mattina. Con una governance solida sulla parte produttiva, e più leggera sulla ricerca e l’innovazione, che vanno lasciate respirare diversamente, ma comunque supportate.

La doppia anima dell’IT

Se devo immaginare dove andiamo, non vedo un’IT che si divide, ma un’IT che condivide due anime.

Un’anima del valore aggiunto, che supporta il business nelle novità: team misti, obiettivi comuni, sperimentazione veloce, anche su iniziative che un ROI non ce l’hanno, o non ancora. Qui il confine tra chi fa tecnologia e chi fa impresa diventa sempre più sfumato. È anche l’anima che fa crescere i talenti e, a volte, li trattiene: chi è bravo vuole lavorare sulle cose nuove, non solo tenere accese quelle vecchie.

E un’anima di fondamenta, che supporta il business nell’operatività di tutti i giorni: l’IT che fa l’IT. Governance, cybersecurity, operations, infrastruttura, sistemi consolidati, tutto al livello corretto per la realtà dell’azienda e allineato agli standard che il mondo esterno impone, dalla NIS2 in giù. Né più né meno.

L’anima del valore aggiunto

• Cosa fa: le novità del business, anche quelle senza ROI dimostrabile. Esempio: smart glass in stabilimento per la manutenzione a distanza, con il supporto di un agente AI trainato sulle macchine di quello stabilimento.
• Come lavora: squadre miste IT-operations, con un obiettivo condiviso e un responsabile sia di business sia di Information Technology. Cicli brevi: Proof of Concept (PoC) di poche settimane, seguiti da una valutazione e dalla decisione se industrializzare o chiudere.
• Come si misura: apprendimento e velocità devono essere i driver, prima ancora del ritorno economico. Come misuratori possono servire le risorse impiegate per passare dall’idea al PoC (elapsed time, costo, giornate uomo), quanti PoC vanno in produzione e quanti vengono chiusi in tempo.
• Rischio se trascurata: l’IT diventa un fornitore di servizi anonimo e il business si arrangia da solo. E se pensiamo all’AI, significa agenti costruiti a macchia, ognuno con i suoi dati e le sue regole, non governati né governabili, con costi che possono esplodere e senza una single source of truth.

Senza questa anima l’IT resta un costo. Ma senza le fondamenta sotto, ogni sperimentazione è un rischio.

L’anima di fondamenta

• Cosa fa: l’operatività quotidiana. Esempio: la rete OT degli impianti, protetta con un presidio al livello corretto, senza rallentare la produzione.
• Come lavora: standard interni chiari e pochi, applicati con coerenza in tutti i paesi. Livello di presidio allineato agli standard esterni, a partire dalla NIS2, e a ciò che l’azienda non può permettersi di perdere.
• Come si misura: gli indicatori validi sono una pletora. Io mi orienterei su quelli che il business percepisce come “interfacce comunicative” (quanto un sistema è disponibile per un sito produttivo), lasciando quelli tecnici (la disponibilità del server X) come patrimonio interno della funzione.
• Rischio se male interpretata: oltre ai problemi di operatività spicciola, come l’incidente che ferma uno stabilimento, ci sono quelli di compliance. All’estremo opposto, una governance sovradimensionata che blocca il business e viene aggirata.

Due anime, due AI

L’AI attraversa entrambe le anime, ma in modo diverso. Nell’anima del valore aggiunto è AI di frontiera: modelli nuovi, agenti, casi d’uso che fino a ieri non esistevano. Qui si sperimenta, si sbaglia, si impara in fretta.

Nelle fondamenta l’AI deve essere di sostanza: affidabile, verificabile, senza effetti speciali. Ma proprio qui sta l’innovazione meno visibile, e forse la più preziosa: trovare i posti nuovi dove applicarla, per fare cose che prima non era possibile nemmeno pensare di fare. Controlli continui dove prima si andava a campione, presidi che nessun organico avrebbe mai potuto sostenere, una governance al livello corretto, solida ma non invadente né bloccante.

Due esempi concreti. La formazione, che per essere davvero efficace andrebbe adattata a ruoli, paesi e lingue diverse, era un’attività logorante e, a farla bene, teoricamente impossibile: oggi diventa fattibile in poche ore, con qualche tocco di mouse. E i controlli smettono di essere una fotografia annuale e diventano un film continuo, che si guarda solo quando qualcosa non torna.

Chi pensa che l’AI renda inutili le fondamenta si sbaglia: le rende più importanti, non meno.

Dove nasce il valore

Alla fine non credo né al CIO inutile né al CIO onnipotente: sono entrambi personaggi di fantasia. Fa la differenza chi riesce a tenere insieme cose che tirano in direzioni opposte: cambiamento (o rivoluzione?) e governance, responsività e sicurezza, business e tecnologia. È lì che nasce il valore aggiunto, è lì che si crea la magia. Quindi no, l’IT che conoscevamo non si dissolve. Si trasforma in qualcosa di più importante di prima. E di molto più difficile: governare una tecnologia potentissima in mano a tutti, difendere l’azienda da rischi che crescono più in fretta delle regole, trattenere i talenti che servono per farlo. Non è un ruolo che si ridimensiona. È una sfida che si alza