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Innovare governando l’Ict. Come pensano le Line of Business?

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Innovare governando l’Ict. Come pensano le Line of Business?

15 Mag 2008

di Rinaldo Marcandalli

In un recente convegno di Top Circle, comunità Ict promossa da School of Management del Politecnico di Milano e Hp, si sono analizzate le criticità nel rapporto tra risorse Ict e management delle linee di business e di staff delle aziende. Servono un maggiore lavoro di squadra e processi di governance non più artigianali ma strutturati. Nella foto Luigi Freguia, ad di Hp Italia

Le linee di business (Lob) vedono il governo Ict come strumento per innovare? La domanda è stata il tema portante di un recente convegno di Top Circle, comunità di Top Manager Ict Italiani che si raccoglie attorno alla School of Management del Politecnico di Milano (www.polimi.it), in collaborazione con Hp (www.hp.com). Il messaggio introduttivo di Luigi Freguia (nella foto in alto), nuovo amministratore delegato di Hp Italia è chiaro: “Per il rilancio del Paese serve un antidoto alla percezione di arretramento che limita la capacità di innovare. Per allineare l’Ict aziendale all’innovazione nel business sono cruciali la formazione tecnologica del management nelle Lob, e la capacità di fare squadra fra le varie linee, che è favorita dal governare congiuntamente risorse Ict ai fini di business”. Mariano Corso, Stefano Mainetti (nella foto in basso), Andrea Rangone del Politecnico di Milano hanno quindi presentato i risultati di tre workshop 2007 riservati ai Cio sul tema dell’integrazione dell’Ict nella strategia globale d’impresa. Il tema è stato poi dibattuto in una tavola rotonda con Alitalia (Francesco Festa, Vp Purchasing & Supply Management), Fiat Powertrain Technologies (Vincenzo Giannelli, Cfo), Ferrero (Luigi Giovannini, Direttore Supply Chain), Zurigo (Guido Gusella, Chief Clains Officer) e Telecom (Luciano Albanese, Partner & Alliances).
Dai tre workshop emerge una “definizione condivisa” di Ict governance: governo delle decisioni relative all’Ict, che garantisce l’allineamento al business, attribuendo diritti decisionali e responsabilità ai vari attori. Ad una governance “interna dell’Ict” (di cui sono controparti i fornitori Ict e il C-level management), se ne sovrappone una “esterna”, in cui le Lob (Marketing, Vendite, Operazioni, Supply Chain) e lo Staff (Procurement, Finanza, Hr) sono controparti per la gestione delle risorse Ict, con un impatto diretto e indiretto sul business. La definizione va poi popolata di “leve di governance”, ossia scelte o azioni articolate su quattro livelli: obiettivi e responsabilità, organizzazione e ruoli, persone (skill e cultura), processi, regole e strumenti.
Dall’analisi del Politecnico e dai tre workshop emerge che nella relazione Ict – Staff, le viste diverse tra le Direzioni Acquisti e Finanza nel valutare i costi o la definizione delle caratteristiche di una fornitura, possono rappresentare una criticità nel governo dell’Ict interferendo sulla valutazione dei fornitori, con un impatto sulla relazione, sull’allungamento dei tempi, fino alla perdita di opportunità di innovazione.

Silos che devono integrarsi
Ancor più marcate le differenze nella  relazione Ict – Lob: governo dei sistemi e operatività sul campo sono due silos con leggi diverse. Serve uno snodo “cardanico” tra sistemi accoppiati, articolato in “momenti cerniera”, che assicurino un giusto livello di flessibilità: business & Ict strategy congiunta (un coinvolgimento Ict tardivo è fonte di rigidità anziché fattore di opportunità); gestione della domanda (difficoltà di comprensione tra linguaggio della Lob e Ict); allocazione del budget (difficoltà dell’Ict a giustificare investimenti infrastrutturali non associabili ai requisiti Lob); gestione del progetto (difficile per le Lob congelare requirement); gestione del fornitore di soluzioni  esternalizzate (le Lob evolute monopolizzano la relazione); change management (rischio di sottovalutare l’impatto di nuovi sistemi); gestione operazioni (rischio di oneri imprevisti su attività di assistenza); misurazione della performance (contrasti nel condividere misure di prestazione, e nel valutarne i risultati).
Le soluzioni? Evolvere la governance da artigianale a strutturata nella definizione di obiettivi e responsabilità; prevedere meccanismi di (ri)definizione esplicita e condivisa delle priorità nell’impegno di risorse; istituire comitati decisionali congiunti con incrocio di responsabilità; definire dei livelli di servizio (con Sla) e analisi congiunta dei Kpi.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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