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Generare valore dagli asset intangibili

pittogramma Zerouno

Generare valore dagli asset intangibili

02 Feb 2005

di Ettore Iannelli

Ogni organizzazione sviluppa al proprio interno combinazioni distintive di asset intangibili, difficilmente replicabili, correlate tra di loro e radicate nella cultura aziendale. Valorizzare tali asset consente di distinguersi dai competitor e di sfruttare il vantaggio competitivo riconosciuto sul mercato dei capitali

“Inutilmente tenterò di descriverti la città di Zaira dagli alti bastioni. Potrei dirti di quanti gradini sono fatte le scale, di che sesto gli archi dei porticati, di quali lamine di zinco sono fatti i tetti; ma so già che sarebbe come non dirti nulla. Non di questo è fatta la città, ma di relazioni tra le misure del suo spazio e gli avvenimenti del suo passato”.

Il passo de “Le città invisibili”, di Italo Calvino può essere adottato come metafora dell’impresa del terzo millennio. Come la Zaira descritta dall’autore, la ricchezza produttiva delle aziende oggi sfugge alla percezione immediata. Si fa strada un modello di impresa la cui ricchezza produttiva non risiede più negli asset fisici (capannoni, uffici, impianti industriali) che ormai sono diventati quasi delle commodity, bensì in una serie di elementi che compongono il variegato mosaico dei cosiddetti asset intangibili. Ovvero, tutte quelle variabili di carattere non contabile, capaci però di creare nel tempo valore per gli azionisti: un tema molto attuale e di estrema importanza per le società quotate in borsa o comunque per quelle aziende che devono rendere conto alla comunità degli stakeholder del loro andamento.

La componente immateriale, perché difficilmente imitabile, può rispondere alla richiesta, proveniente dalla dinamicità dei mercati, di un sempre maggior differenziale competitivo che possa permettere alle aziende di accrescere in maniera duratura il loro valore economico e di prolungare la loro permanenza sul mercato. La proprietà intellettuale, l’integrità dell’azienda e del brand, la fedeltà dei clienti, la competenza e la preparazione della forza lavoro, le capacità di leadership, i know how tecnologici e organizzativi, l’immagine di marca: questi sono solo alcuni esempi di risorse intangibili, asset invisibili, che pur non consistendo in beni materiali risultano spesso determinanti per il successo dell’impresa.

Il valore della responsabilità

Fra gli asset intangibili che attualmente sembrano avere maggior valore per i mercati finanziari, emerge quello legato a un comportamento d’impresa socialmente responsabile: anche la Business ethics può infatti creare valore. È ciò che risulta da una ricerca compiuta dall’Iafc dell’Università Bocconi, in cui si è anche tentato di misurare quanto vale la sostenibilità. L’istituto ha analizzato le 500 società statunitensi dell’indice Standard and Poor’s cercando di spiegare il livello del multiplo price-tobook value (prezzo di Borsa/patri­monio netto per azione), il quale esprime la dotazione di capitale intangibile che il mercato riconosce all’impresa, attraverso misure di performance finanziaria e non. Il valore forte dei marchi e dell’immagine di una azienda risulta essere in stretta corrispondenza con il modo con cui l’azienda si relaziona con il cliente, con la qualità del suo prodotto, con le scelte di responsabilità verso l’ambiente che la circonda, con la sostenibilità del business, cioè con l’impegno a mantenere un comportamento che tenga in considerazione tutti gli stakeholder e che, nello stesso tempo, contribuisca allo sviluppo economico attraverso il rispetto per la comunità di cui l’impresa stessa fa parte.

Nel corso di un recente convegno all’Università Bocconi di Milano (dal titolo “Sostenibilità e creazione del valore”), Enrico Parazzini, Responsabile Finanziario del gruppo Telecom Italia, ha sottolineato come tali requisiti portino benefici all’azienda sotto tre diversi aspetti: innanzitutto, rafforzano la reputazione e la credibilità del marchio, spingono verso l’innovazione di prodotto, quindi, attirano più facilmente i capitali finanziari degli investitori. Citando uno studio effettuato dall’Institute of Business Ethics su un campione di 80 aziende britanniche quotate, Parazzini ha fatto notare come “l’adozione di un modello gestionale basato sulla sostenibilità e la trasparenza dei bilanci” generino una minore volatilità del rapporto prezzo/utili in borsa e un valore più elevato dell’economic value added. A confermare la visione di Parazzini è la performance sui mercati finanziari dei titoli che compongono il Dow Jones Sustainability Index World, l’indice di cui pure il gruppo Telecom Italia fa parte e che raggruppa le principali società a livello mondiale che rispettano maggiormente i requisiti di sostenibilità del business: negli ultimi 10 anni, questo paniere di azioni ha guadagnato complessivamente il 140%, contro il 102% del tradizionale Dow Jones Global Index World (che invece include anche nomi di imprese che non rispettano i requisiti di sostenibilità).

Verso uno standard di misurazione

Come ricorda Roberto Panzarani, docente di “Processi di Innovazione nelle organizzazioni” alla Facoltà di Psicologia dell’Università La Sapienza di Roma, la valutazione del capitale intellettuale non nasce Oltreoceano, ma nel Nord Europa. Quasi 10 anni fa Skandia, un gruppo scandinavo di assicurazioni, pubblicò per primo al mondo un “Intellectual Capital Report”, un vero e proprio bilancio del capitale intellettuale, che venne poi molto studiato dai teorici dell’economia aziendale, mentre la società acquisiva notorietà e cresceva di valore in borsa. Sulla scorta di questo esempio la Sec, l’autorità di vigilanza sui mercati finanziari statunitensi, stabilì la necessità di nuovi sistemi di reporting in grado misurare gli asset intangibili, a cui fece riscontro l’Ifac (International Federation of Accountants) realizzando un documento in cui postulava i criteri di valutazione del capitale intellettuale che si stanno affermando in tutto il mondo, e il Financial Accounting Standard Board (Fasb) con un nuovo regolamento che definisce i principi contabili da seguire per la corretta valutazione degli asset intangibili, quali il goodwill e altri simili.

In Europa, il governo danese ha presentato delle linee guida per le società che intendono pubblicare un Intellectual Capital Statement, dove il focus non è tanto la valorizzazione degli asset intangibili nello stato patrimoniale e nel conto economico, ma la comunicazione al mercato di informazioni aggiuntive relative a tali asset. L’accento è quindi sulla gestione più che sulla esatta valorizzazione economica. Nel maggio 2001, inoltre, anche il Department of Trade and Industry inglese ha pubblicato un documento in cui riconosce l’urgenza di giungere alla rendicontazione degli asset intangibili. La stessa UE nel 2003 ha istituito un gruppo di ricerca denominato High Level Expert Group on the Intagible Economy con il compito di giungere alla stesura di un White Paper in materia.

In Italia la situazione è abbastanza variegata. La società di comunicazione Hill & Knowlton ha infatti evidenziato come l’80% degli amministratori delegati consideri fondamentale la “reputazione” delle proprie aziende, ma anche come solo meno del 30% abbia cercato di misurarla in qualche modo. Significativo di un’accresciuta attenzione, tuttavia, è il fatto che l’Aiaf, l’Associazione Italiana degli Analisti Finanziari, abbia elaborato un modello di rilevazione e comunicazione degli intangible asset delle aziende italiane. Si tratta del primo esempio a livello internazionale di una presa di posizione “ufficiale” sul tema da parte degli analisti finanziari, e a partire dal 2005 gli analisti finanziari italiani dovrebbero classificare le aziende anche sulla base del loro livello di “disclosure” con riguardo agli asset intangibili. L’importanza di questo passaggio è stato sottolineato anche da Giampaolo Trasi, vice presidente dell’Aiaf, che, durante un recente convegno dal titolo “Intangibili specifici e Ias”, tenutosi all’Università Bocconi, ha auspicato la creazione di un documento ad hoc, “il bilancio dell’intangibile”, che porti all’analisi dettagliata della “ricchezza invisibile delle imprese” e abbia tra i principali destinatari proprio i mercati borsistici e la comunità finanziaria più in generale.

Per il momento, sono oltre 50 le aziende che pubblicano il bilancio sociale, ma il loro numero è in rapido aumento. La diffusione del bilancio del capitale intellettuale è invece minore. Per entrambi, dal punto di vista dei modelli di rendicontazione non esistono ancora standard riconosciuti e applicati uniformemente a livello internazionale. La difficoltà di misurare contabilmente e finanziariamente l’immaterialità degli intangible non è comunque l’unico ostacolo: anche la paura da parte delle aziende di rivelare al mercato e ai concorrenti informazioni strategiche rappresenta uno dei principali freni all’adozione di nuove forme di reporting.
La parola a Robert Kaplan

ZeroUno: Professor Kaplan, uno degli aspetti cui lei fa riferimento nelle sue teorie è la condivisione delle conoscenze e degli obiettivi strategici tra i vari soggetti che operano in un’impresa. Ma è pur vero che questo processo incontra ancora forti resistenze culturali tra i componenti della forza lavoro di un’azienda. Cosa ne pensa?

 

Robert Kaplan: Un problema che spesso si riscontra nelle imprese è l’incomunicabilità tra i vari gradi della scala gerarchica. Non di rado, infatti, esiste un consistente gap tra gli obiettivi strategici messi a punto dal top management e le azioni di tutti i componenti della forza lavoro. Tale considerazione vale in particolar modo nei processi di innovazione. In questo caso, spetta a chi in azienda ha posizioni di ledership il compito di comunicare i cambiamenti che intende apportare e indicare la via per la loro attuazione. Mi spiego meglio: se in un’organizzazione il leader chiede a un impiegato di spiegare l’importanza di lavorare in gruppo e della condivisione della conoscenza, e questi risponde: “sto solo svolgendo il mio compito, non sto trasferendo conoscenza”, oppure: “non ho ricevuto conoscenza”, allora bisogna fargli capire che non sta dando il contributo che potrebbe dare all’impresa.


Robert Kaplan
“inventore”, insieme a David Norton, della balanced scorecard

È il manager che deve dunque trasmettere questo messaggio a chi opera in azienda: “voglio che tu vada oltre, cioè che cerchi idee innovative tali da permetterti di svolgere il lavoro in modo migliore. E che tu trasmetta queste idee agli altri”. In un’impresa, o in qualsiasi altra organizzazione, chiunque riesce a far passare questo messaggio si vede senz’atro riconosciuto il ruolo di leader.

ZeroUno: Come misurare gli asset intangibili che derivano dal complesso di relazioni che l’avvento delle nuove tecnologie ha generato nelle aziende?

Kaplan: Direi che questo processo di valutazione può essere compiuto soltanto applicando il “balance scorecard” alle relazioni esterne dell’impresa. In tal caso, dunque, è necessario creare sistemi di misurazione con la collaborazione dei partner strategici, con i quali un’ azienda può discutere la natura e la qualità dei servizi che le vengono erogati, chiedendo di modificarli e innovarli quando necessario. E anche sotto questo profilo è evidente il bisogno di misurare aspetti diversi rispetto al semplice costo e rispetto ai dati di natura puramente finanziaria. Ad esempio, usando criteri strettamente finanziari, si può decidere se per un determinato servizio è conveniente o meno ricorrere all’outsourcing, capire se questa strategia comporta per l’azienda una maggiore o una minor spesa. Ma tutto ciò non basta, perché entrano in gioco altri indicatori chiave, di natura per lo più qualitativa.

ZeroUno: Lei ha sostenuto che la Balanced Scorecard, uno strumento pensato inizialmente per le aziende

private, può essere applicato anche ad altre organizzazioni complesse come gli enti pubblici. In che modo?

Kaplan: La BSC va intesa come un cruscotto attraverso il quale si possono guidare in maniera efficiente le strategie di qualsiasi organizzazione complessa.

È un modello flessibile e dunque risulta applicabile anche a realtà diverse rispetto a un’azienda privata. Anzi a maggior ragione, in un ente pubblico la creazione del valore non è misurabile soltanto seguendo criteri finanziari, ma ovviamente, entrano in gioco altri fattori.

 

Ettore Iannelli

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