Nell’attuale scenario (che come sappiamo è caratterizzato da continui cambiamenti del mercato, dalla globalizzazione che ha profondamente modificato le regole e i confini della concorrenza su scala internazionale, da fenomeni quali la riduzione del ciclo di vita dei prodotti e l’aumento della numerosità dell’offerta per altro sempre più diversificata) le basi della competizione non sono più definite solo dalla cosiddetta “dimensione prodotto” (che identifica l’offerta), ma anche, e soprattutto, dalla “dimensione cliente”, ossia dalla reale richiesta degli utenti, siano essi business o consumer. In altri termini, la capacità concorrenziale delle imprese non dipende più solo dalle competenze in specifiche attività della catena del valore, bensì (anche) dalla capacità di gestire relazioni stabili con i propri clienti. L’agilità di rispondere velocemente alle esigenze dei clienti, l’abilità di sviluppare nuovi prodotti nel minor tempo possibile e la capacità di intuire come possano incontrare il favore del pubblico, il tutto con un buon margine di sicurezza, diventano i presupposti per la profittabilità di un’impresa, e in tempi di crisi anche della sua sopravvivenza.
E se tutto ciò vale per imprese manifatturiere o di altri segmenti di mercato, il settore Finance non si sottrae a queste logiche. Per cercare di capire cosa ciò voglia dire proprio in un comparto come quello bancario/assicurativo o finanziario, ZeroUno ha intervistato Simona Macellari, Manager EMEA Research and Consulting IDC-Financial Insights (www.financial-insights.com).
ZeroUno: Come sta cambiando il modo di fare CRM, sia dal punto di vista strategico/organizzativo sia tecnologico, nelle aziende del settore Finance?
Macellari: Il "customer relationship management" dovrebbe essere del software che supporta le banche nella creazione, sviluppo ed ottimizzazione della relazione con i clienti; software che presuppone una filosofia, condivisa da tutte le linee di business aziendali, di approccio al mercato che pone al centro il cliente e non il prodotto/servizio erogato. Fino a pochi mesi fa le banche, indipendentemente dalle affermazioni di mero marketing, erano strutturate sul prodotto/servizio, molto lontane dalla cultura del servizio al cliente. Da questo ne deriva che pochi dei progetti di CRM sviluppati negli anni precedenti hanno prodotto i risultati promessi. E’ mancato il substrato per il successo di queste soluzioni; non si è lavorato concretamente su progetti globali di CRM, ma su progetti parziali dedicati soltanto ad alcuni segmenti della clientela oppure su soluzioni di CRM operativo, per automatizzare i processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente, ma su banche non ancora organizzate per processi ma per funzioni. Che cosa è cambiato ora?
Con la fiducia del cliente ad un minimo storico e la battaglia per l’acquisizione-ritenzione dei clienti profittevoli, la banche sono state costrette ad una vera rivoluzione copernicana e a spostare il baricentro sul cliente: oggi hanno un orientamento strategico alle relazioni con la clientela – la buzz word è “centralità del cliente”. Questo passaggio ha creato l’esigenza di mutare radicalmente il modo di fare CRM, di estrarre le informazioni all’interno dei silos di prodotto delle banche e di aggregarle verso l’alto per fornire un "vista" onnicomprensiva sul cliente, in modo dinamico. Le soluzioni di business intelligence hanno poi agevolato tutto questo e gli strumenti di collaborazione svolgono un ruolo importante nella distribuzione di queste informazioni all’interno dell’organizzazione.
ZeroUno: Nell’ambito di una strategia che ha come obiettivo quello di instaurare una relazione duratura e profittevole con il cliente, CRM e business intelligence coesistono e si integrano, anche se ognuno con il proprio ruolo: il CRM integra le informazioni fornite dalla Bi con azioni di business. Come si declina questa integrazione, in termini pratici, nel segmento Finance?
Macellari: Nell’ambito della relazione banca-cliente è cruciale generare ed estrarre intelligenza dai dati, cioè informazioni azionabili, e valorizzare l’informazione “non strutturata” o “semistrutturata”, sempre più critica per il business. Le banche sono sommerse da dati che non servono a nulla se non sono inseriti in sofisticati programmi di marketing event-based, o inseriti in sistemi di analytics per capire appieno i trends, identificare rapidamente le opportunità, per poi porre in essere velocemente campagne di marketing. Oltre alle azioni di business, la coesistenza di soluzioni di CRM e business intelligence permette analisi di redditività e profittabilità per cliente, che a loro volta sono alla base di scelte strategiche come: quale segmento di clientela è più conveniente mantenere? Quali sono i canali su cui è efficiente/profittevole servire un particolare segmento?
ZeroUno: Quali sono oggi le applicazioni di un CRM “intelligente” in banche e istituti finanziari?
Macellari: Grazie ad investimenti sugli strumenti analitici per il CRM, è possibile andare oltre il governo della relazione con il cliente ed avere la conoscenza dei comportamenti dei clienti, della propensione verso questo o quel prodotto, per cui le campagne di marketing sono mirate a selezionati segmenti di clientela, gli operatori di filiale possono ricevere in automatico informazioni sui prodotti/servizi da offrire al cliente che hanno davanti. In estrema sintesi si aumenta l’efficacia delle azioni di vendita. Dal punto di vista della banca, una tale conoscenza approfondita, unita a dati esterni, permette una più accurata valutazione del rischio di credito del cliente e la creazione di una proposta commerciale ad hoc, basata sulle reali esigenze e rischio dello stesso.
ZeroUno: Quali sono i passi organizzativi e tecnologici per raggiungere una profittevole politica di Intelligent CRM?
Macellari: Banalmente, ma fondamentale, tra obiettivi di business e CRM ci deve essere coerenza, evoluzione dell’organizzazione che sviluppa processi incentrati sul cliente, secondo il disegno sottostante la strategia di business e il progetto di CRM delineato. Inoltre gli utilizzatori e gestori – business ed IT – del CRM dovrebbero essere collegati, sedere agli stessi tavoli decisionali.
Dal punto di vista meramente tecnologico, il primo problema è quello dell’integrazione dei dati, per cui il grande passo è bypassare l’annosa questione dei silos per ottenere una visibilità sul cliente a 360 gradi. Per ottenere la "vista unica" sul cliente molte banche europee hanno intrapreso progetti di totale reengineering dell’architettura dati, sostituzione del core banking oppure usare la SOA. Le banche dell’est Europa sono estremamente avvantaggiate perché i loro sistemi informativi sono molto più moderni e non hanno il problema del “legacy” rappresentato dai silos di informazioni. Per esempio in Ungheria le principali banche hanno tutti i canali integrati perché utilizzano moltissimo gli analytics per la gestione della relazione con il cliente.
Inoltre, il lavoro d’ufficio si svolge sempre in ambito mobile e le informazioni di business devono essere disponibili anche al di fuori delle mura della banca: applicazioni mobili, che possono essere utilizzate su palmari e smartphone aziendali. E, ovviamente, una politica intelligente di CRM non può prescindere da investimenti in soluzioni di analyitics, scoring e modelling.
ZeroUno: Come vede lei il futuro del CRM/BI nel mondo Finance?
Macellari: Assolutamente roseo e promettente. Oggi, rispetto al passato, le banche devono essere in grado di soddisfare e anticipare i bisogni del cliente meglio dei concorrenti e a costi sostenibili. Questo è possibile solo se la relazione con il cliente è sviluppata e gestita in modo scientifico, analitico, cioè, dal punto di vista tecnologico, dotandosi di soluzioni di CRM Intelligente. IDC- Financial Insights ha stimato che nel 2009 il mercato finanziario mondiale, escludendo gli Stati Uniti, ha incrementato la spesa in software di analisi del 4,2% nel 2009.
In termini di trends, sta emergendo con prepotenza il problema dei dati non strutturati, dell’individuazione nei documenti di informazioni destrutturate che possono essere utili nel processo decisionale.
