La tesoreria si configura sempre più come una funzione strategica per supportare l’azienda nel suo percorso di innovazione e resilienza. A patto che si punti in modo deciso sulla digitalizzazione dei processi, sull’analisi dei dati e su un approccio proattivo alle sfide, presenti e future.
È sostanzialmente questo ciò che è emerso in occasione della tavola rotonda “Il futuro del CFO e della Tesoreria in Italia: priorità e scelte strategiche nello scenario attuale” organizzata da Qintesi e Kyriba in collaborazione con ANDAF (Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari) e AITI (Associazione Italiana Tesorieri d’Impresa).
Il confronto tra i relatori della roundtable ha preso le mosse dai risultati di un’indagine condotta dalla stessa Qintesi, che ha coinvolto un campione di aziende rappresentative del tessuto imprenditoriale italiano. Dalle risposte al sondaggio emerge un modello di tesoreria “lean” ma altamente specializzato: la stabilità finanziaria è ora intesa come capacità di generare cassa attraverso l’ottimizzazione dei processi e della struttura del capitale. Ma la vera rivoluzione deve ancora iniziare, visto che attualmente solo un’azienda su dieci utilizza l’AI per le previsioni di tesoreria.
Indice degli argomenti
Il Treasury 2.0? Servono presidio dell’efficienza operativa e linguaggi comuni
«La funzione ha subito significativi cambiamenti e un percorso di trasformazione che è ancora in corso», ha spiegato Adriana Rosa, Head of Administration, Treasury, Tax Compliance di Engie Italia e presidente del Comitato Tecnico Corporate Finance di ANDAF. «Al momento in Engie stiamo lavorando intensamente sugli aspetti operativi, puntando alla digitalizzazione e alla standardizzazione dei processi. Senza queste iniziative, l’accentramento delle funzioni finanziarie risulterebbe impossibile».
Per Rosa un elemento chiave per entrare nell’era del Treasury 2.0 è l’adozione di un linguaggio comune per i flussi in ingresso e in uscita, anche rispetto all’integrazione degli ambienti satelliti che gestiscono la fatturazione attiva. «Grazie a questo approccio, oggi in Engie le riconciliazioni vengono effettuate su base giornaliera, consentendo una visione aggiornata del credito e una analisi approfondita di eventuali criticità o mal di pancia, oltre ad una valutazione degli andamenti. La sensibilità nel comprendere come il cliente si muove in contesti di difficoltà permette di attivare leve strategiche, come l’utilizzo di canali di incasso alternativi, o di intervenire con piani di rientro per i clienti in difficoltà».
Tra gli obiettivi strategici del team di Rosa c’è la transizione verso l’uso sistematico dell’intelligenza artificiale, per il quale occorre prima di ogni altra cosa un cambio di attitudine da parte dei lavoratori. «La curiosità e la volontà di operare in modo più efficiente sono fattori determinanti: bisogna essere consapevoli che l’obiettivo è quello di a ridurre il tempo dedicato ad attività a basso valore aggiunto, puntando al tempo stesso a condurre analisi dei dati sempre più approfondite».
D’altra parte, per affrontare con successo le nuove sfide «è fondamentale risolvere i problemi senza interrompere il processo di miglioramento continuo: ogni soluzione adottata deve consentire di proseguire nel percorso di efficientamento». La pensa così Edoardo Corsi, Responsabile Treasury & Funding di ERG.
Rispetto alla possibilità di migliorare in particolare la gestione della liquidità, Corsi ha evidenziato l’importanza di monitorare la posizione finanziaria netta. «Qualche anno fa, quando ha assunto questo ruolo in ERG, mi sono trovato nel pieno del processo di razionalizzazione del numero di istituti di credito: il gruppo puntava a passare da 30 a nove banche, una per ciascun Paese presidiato. Nel settore delle energie rinnovabili, la presenza di ERG si è rafforzata attraverso operazioni di acquisizione, ed era per questo prioritario maturare una visione globale, con una fonte unica di verità, nell’ottica di mantenere la bussola sulla strategia di gruppo».
Negli ultimi anni, sono stati quindi implementati sistemi avanzati di tesoreria, culminati nel 2020 con il lancio di un Treasury Management System centralizzato, che ha finalmente permesso di abbandonare la logica dei finanziamenti frammentati.
«In questo percorso, l’integrazione con le altre funzioni è stata un passo decisivo: nella composizione della net financial position, oltre agli elementi cash, vengono considerati anche componenti più contabili», ha precisato Corsi. «È stato quindi necessario calcolare e aggiornare in tempo reale questa posizione, collaborando con i colleghi per effettuare simulazioni coerenti e allineate, in modo da costruire una piattaforma che ci permettesse di prendere decisioni informate e tempestive. Gli interventi realizzati ci consentono ora di ottenere una visione integrata e puntuale della situazione finanziaria. L’obiettivo finale è disporre di un cruscotto di misurazione della liquidità e degli elementi contabili, oltre che dei rapporti intercompany, che supporti iniziative concrete, a partire dall’individuazione delle liquidità da investire effettivamente».
La vera innovazione corre sul binario dell’AI e del change management
Anche Guido Picari, Group Corporate Finance & Treasury Executive Director di De Nora, multinazionale italiana attiva nel settore dell’elettrochimica, ha parlato di centralizzazione. «La sfida principale è nata con lo sviluppo delle entità locali, che ovviamente all’inizio operavano in modo decentralizzato. Per superare questa situazione, sono stati costruiti processi armonizzati, supportati da elementi tecnologici avanzati, con l’obiettivo di ottimizzare e gestire le attività finanziarie in modo convergente».
Il lavoro si è concentrato sullo studio e sulla trasformazione dei processi più rilevanti, proseguendo con attività di change management. «Nonostante ormai molte attività possano essere digitalizzate e automatizzate, la gestione delle persone rimane un elemento sostanziale», ammette Picari. «È fondamentale coinvolgere le risorse, far parlare loro la stessa lingua e portarle a bordo con regole condivise. Digitalizzare i processi risulta relativamente facile, ma il vero ostacolo è l’adozione e l’accettazione da parte delle persone».
Naturalmente anche l’attitudine di chi lavora al fianco del CFO deve cambiare: «In passato, l’atteggiamento verso l’innovazione tecnologica era più resistenziale, e anzi a volte il ruolo tipico era quello del ‘signor no’. Oggi, invece, si spinge molto verso l’adozione di nuove soluzioni. Merito anche dell’evoluzione del reparto IT», ha chiosato Picari, «che almeno in De Nora sta seguendo più da vicino le scelte strategiche del Finance, favorendo una maggiore integrazione tra tecnologia e gestione finanziaria».
Il rapporto fra digitale e funzione tesoreria
Che anche dal punto di vista organizzativo la funzione di tesoreria sia sempre più legata a chi gestisce i sistemi digitali, è un fatto: il grado di automazione è in costante aumento, e l’intervento tecnologico è diventato fondamentale, specie nell’ottica di puntare alle operazioni real-time. Tuttavia, ancora oggi si riscontra una certa mancanza di competenze nel reparto finance per quanto riguarda l’innovazione digitale. Se da una parte la direzione delle imprese è orientata ad armonizzare, fondere e sviluppare le competenze interne, dall’altra i partner tecnologici cercano di proporre soluzioni sempre più alla portata di profili non tecnici.
Parliamo naturalmente di intelligenza artificiale agentica, e Andrea Rota, Sales Manager di Kyriba, è stato molto chiaro al riguardo: «Nelle aziende che incontriamo esiste un gap di fiducia che genera una certa ambivalenza rispetto alla tecnologia. Indubbiamente c’è una forte spinta verso l’adozione dell’AI, ma permangono diversi freni, soprattutto legati alla gestione e alla sicurezza dei dati. E non solo: proprio perché si parla di real-time, anche il tema della governance diventa sempre più importante».
L’autonomia degli uffici finance
Ecco perché società come Kyriba propongono soluzioni studiate per promuovere l’autonomia degli uffici Finance, in modo che possano disporre di strumenti sempre più avanzati per gestire e governare le proprie attività senza dover necessariamente rivolgersi al reparto IT. «Tra questi, menzioniamo gli agenti AI, che consentono agli utenti di personalizzare i processi secondo le proprie esigenze. Lavoriamo su diversi ambiti, dalle previsioni finanziarie al fraud management. Su quest’ultimo fronte, in particolare, utilizziamo modelli di AI che operano in near real-time, identificando eventuali anomalie grazie all’allenamento fatto con agenti ad hoc. Ma c’è anche la possibilità di creare agenti AI personalizzati, in grado cioè di rispondere a specifiche richieste degli utenti». L’obiettivo è passare dall’uso di dati semplicemente informativi a strumenti di insight, dove l’agente riceve i dati e fornisce suggerimenti e analisi. «Per il futuro – ha concluso Rota, si prospetta lo sviluppo di orchestrator, veri e propri agenti multitasking che eseguiranno operazioni ripetitive sostituendo l’utente umano in toto».
La sfida è prima di ogni altra cosa culturale
In uno scenario così in fermento, non può mancare il supporto delle associazioni di categoria. Nevio Boscariol, presidente di AITI, ha esortato ad adottare una prospettiva a 360 gradi. «Un aspetto positivo che emerge dalle discussioni sul tema della digitalizzazione della tesoreria è l’attitudine proattiva che contraddistingue questa nuova impostazione, anche se sorge il rischio che si possa sovrapporre su alcuni dossier alla funzione del CFO. Tuttavia l ruolo di partner abilitante, soprattutto in ambito digitale, è ancora in fase di sviluppo, e c’è parecchia strada da fare in tale direzione».
Secondo il presidente di AITI, la sfida non riguarda tanto l’acquisizione di skill tecniche, quanto la comprensione degli strumenti finanziari. «La conoscenza delle basi è imprescindibile: se non si comprende come sono costruiti i prodotti finanziari, qualsiasi tecnologia si utilizzi, anche l’AI più avanzata, non cambierà le regole fondamentali del gioco. Un altro tema cruciale è l’autonomia dei team di tesoreria. Con l’avvento dell’AI, alcune grandi aziende stanno già portando a livello europeo figure ibride che si occupano in autonomia di molti processi, riducendo la dipendenza dai collaboratori esterni. Tuttavia, questa evoluzione ha portato anche a una diminuzione delle competenze specifiche, poiché si tende a utilizzare la tecnologia per svolgere attività complesse anche in assenza di una formazione all’altezza. Proseguire su questa china potrebbe essere rischioso».
Per Boscariol il tesoriere, in definitiva, non è destinato a trasformarsi in un direttore d’orchestra, ma deve essere in grado di integrare competenze strategiche con interventi operativi sulle macchine e sui processi. «Un ruolo troppo elevato, isolato, rischia di limitare la sua efficacia, mentre il supporto deve essere sia a livello strategico che operativo, anche in team poco strutturati, come tipicamente sono quelli italiani».
La tavola rotonda è stata chiusa da Fabrizio Ceriotti, Presidente di ANDAF Lombardia, che rispetto al tema del gap culturale ha sottolineato come, senza un reale impegno e una strategia chiara, nemmeno la tecnologia più avanzata potrà portare benefici concreti. «Solo conoscendo le opportunità e le sfide offerte dal mercato attuale, del resto, è possibile allocare correttamente gli investimenti per la modernizzazione della funzione. D’altra parte, non tutte le aziende sono allo stesso livello di maturità digitale e finanziaria. Purtroppo, ancora oggi, si riscontra un basso valore aggiunto in molte funzioni, spesso proprio perché il valore non viene nemmeno misurato adeguatamente».
Partecipa alla community