Standardizzare senza perdere flessibilità locale, innovare senza moltiplicare la complessità, investire dove il ROI è dimostrabile. E difendere le scelte che possono portare valore. È su questo equilibrio che Danone sta ridisegnando il proprio modello IT, in un percorso che intreccia governance globale, prossimità al business e sperimentazione controllata sull’intelligenza artificiale. Come? Ne parliamo con Marco Ravasi, Head of IT and Data Italy & Greece della società.
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Danone ha attraversato cambiamenti organizzativi importanti negli ultimi anni. Che impatto hanno avuto sull’IT?
Danone ha vissuto una trasformazione profonda, sia dal punto di vista organizzativo sia di business. Negli ultimi anni abbiamo messo la digitalizzazione tra i pilastri chiave della nostra strategia aziendale, nella consapevolezza che sia un elemento indispensabile per sostenere la crescita, evolvere verso un’organizzazione orientata al dato, al fine di anticipare le esigenze del mercato, generando valore tangibile per consumatori, clienti e team interni.
In quest’ottica, le diverse divisioni sono state unificate nei vari Paesi in singole business unit e questo ha richiesto un ripensamento complessivo dei processi e delle piattaforme tecnologiche.
A livello europeo e globale sono stati creati centri di competenza e avviato un percorso di armonizzazione che ha coinvolto ERP, sistemi di pianificazione, CRM e strumenti di gestione operativa. L’IT ha accompagnato questo processo lavorando sulla standardizzazione e sulla scalabilità, riducendo progressivamente le specificità locali non più sostenibili in un ecosistema internazionale integrato.
Quali sono oggi i pilastri della vostra strategia tecnologica?
La direzione è chiaramente cloud-first. Abbiamo adottato un modello ibrido molto spinto, dove ormai risiede la maggior parte dei sistemi aziendali. SAP è l’ERP di riferimento e le diverse istanze nazionali sono state progressivamente armonizzate per allineare i processi. Sul fronte funzionale abbiamo introdotto soluzioni evolute per demand planning, produzione e distribuzione, centralizzate a livello europeo per garantire una gestione coordinata delle informazioni. Anche l’area CRM è stata oggetto di un’evoluzione significativa, così come la Sales Force Automation, dove stiamo integrando intelligenza artificiale e Image Recognition. Parallelamente stiamo riducendo i sistemi legacy locali: ogni nuova soluzione deve garantire visibilità internazionale, scalabilità e coerenza con i processi globali. Dobbiamo superare gli ecosistemi nazionali.
Avete avviato anche un percorso data-driven. Qual è lo stato dell’arte?
Cinque anni fa abbiamo iniziato il cammino per creare un data lake unico a livello mondiale, in cui progressivamente sono confluite tutte le informazioni aziendali, sia globali che locali. È stata una decisione difficile da sostenere nel tempo, avendo richiesto una lunga stabilizzazione, ma lungimirante. Ogni business unit accede a questa base dati per la reportistica attraverso Power BI. Il lavoro sulla data quality, data governance e la continua formazione e prossimità a tutte le aree di business è stato fondamentale. Anche con un ERP comune come SAP, i dati transazionali non erano perfettamente omogenei a livello globale. Oggi disporre di dati armonizzati rappresenta un vantaggio competitivo, soprattutto per applicare l’intelligenza artificiale in modo affidabile. Il nostro ruolo è fare in modo che il dato non sia utilizzato solo per il reporting, ma diventi uno strumento concreto di supporto alle decisioni. In questo ecosistema rientra anche l’uso dell’RPA, consolidato negli anni.
Stiamo portando avanti anche un progetto rilevante sull’area finance per arrivare a una logica unica di P&L a livello mondiale basato su S/4HANA Central Finance. È un percorso lungo; in Europa è live in due paesi pilota e stiamo terminando la prima wave che include anche l’Italia, ma l’obiettivo è chiaro: costruire una vera “Single Source of Truth”. In parallelo promuoviamo il “self-service analytic”. Prepariamo dataset certificati affinché figure competenti all’interno dei team possano sviluppare autonomamente dashboard e applicazioni con Power BI, riducendo il time-to-market delle analisi.
Come si inserisce l’intelligenza artificiale in questo ecosistema?
L’AI e il Machine Learning sono già integrati nei sistemi core, ad esempio nel planning e in ambito industriale. Oggi l’obiettivo è massimizzare il valore generato, sia per le persone sia per l’organizzazione.
A tal fine abbiamo definito un’ambizione di adozione dell’AI siglando un accordo pluriennale con Microsoft al fine di integrare l’intelligenza artificiale in tutte le funzioni aziendali tramite un programma di formazione, denominato “DanSkill”. Qui il punto non è solo di formazione tecnica, bensì di cambiamento culturale ed organizzativo: bisogna formare le persone a “sfruttare” l’AI. Abbiamo definito KPI per monitorarne l’adozione e l’efficacia e individuato degli “AI Champion” per fare contaminazione. Siamo consapevoli che l’adozione dell’AI richiede tempo e dedizione: non è tutto oro alla luce del sole, le pepite vanno trovate e bisogna sapere come trovarle e valorizzarle. L’adozione di una tecnologia che evolve così rapidamente richiede governance ed obiettivi che evolvono nel tempo, con un impegno costante di tutta l’organizzazione a focalizzarsi sui benefici. A tal proposito con Copilot Studio offriamo ai team la possibilità di sperimentare nuovi agenti AI per un periodo di tempo definito: se l’iniziativa dimostra valore, viene industrializzata e può essere scalata in altri Paesi. Questo consente di condividere investimenti e competenze tra le country. Massima attenzione poi alla sicurezza: in una multinazionale l’intelligenza artificiale deve essere governata centralmente, perché la rapida evoluzione può generare rischi se adottata in modo non coordinato.
Qual è il vostro modello di governance IT?
La governance e la strategia – architettura, cybersecurity e applicativi core – sono centralizzate a livello globale. Applicazioni come il trade management o il planning vengono scelte globalmente e poi declinate localmente, mantenendo il più possibile lo standard. In Italia l’organizzazione IT rispecchia quella globale, con referenti per area funzionale (operations, commerciale, finance, digital, data), mentre il modello di supporto è fornito da centri di competenza che garantiscono standardizzazione e supporto alle country.
E per quanto riguarda nuovi progetti IT?
Tutte le iniziative globali o locali devono essere business-driven e portare valore. Ogni mese vengono presentati i business case e l’ROI dei singoli progetti a un comitato di valutazione Capex Europeo: se il progetto ha valore ed è possibilmente ripetibile in altri paesi, viene approvato. Fa eccezione il cosiddetto “license to operate”: interventi obbligatori per garantire continuità operativa o conformità normativa, come l’archiviazione fiscale certificata in Italia. Il budget delle infrastrutture e applicazioni core è annuale e globale, mentre a livello europeo e locale adottiamo una pianificazione rolling con revisione trimestrale e validazione mensile.
Quanto conta la relazione con il business?
È centrale. Il mio lavoro è da sempre essere a stretto contatto con il business. La prossimità è indispensabile: partecipiamo ai meeting strategici e manteniamo un confronto continuo con il management e le funzioni operative. Nessuna iniziativa che comporti un’adozione o modifica di processi e sistemi parte senza un coinvolgimento diretto dell’IT. Agiamo anche come “veicolatori di conoscenza”: un’esperienza positiva maturata in un’area viene condivisa con altre funzioni per generare valore trasversale. Lavorando assieme l’innovazione parte da una cross-fertilizzazione Business-IT osservando il mercato e prendendo spunto da aziende del settore e non.
Quali KPI consideri prioritari nella tua dashboard?
Oltre ai KPI operativi tradizionali, come ticketing e SLA – in particolare per i servizi in offshoring – oggi un indicatore chiave è l’adozione di Copilot 365 a livello globale. Abbiamo l’obiettivo di monitorare anche l’utilizzo degli strumenti di sviluppo di agenti IA, valutando non solo l’attivazione, ma il valore generato e la possibilità di scalare le soluzioni tra Paesi.
Quali competenze ritieni essenziali per il ruolo IT oggi?
Curiosità e capacità critica sono fondamentali. Occorre comprendere cosa porti realmente valore all’azienda e saper sfidare le proposte che arrivano, interne ed esterne, dicendo anche dei no. È importante allargare l’impatto di un’iniziativa a tutta l’organizzazione, garantendone la scalabilità. L’IT deve essere driver e ambassador del cambiamento, forte anche di una conoscenza profonda dei processi interni. È importante ascoltare, essere aperti al dialogo e non porsi limiti preventivi. Se un’idea è valida e genera valore, è compito del CIO portarla avanti e difenderla. Il budget va tutelato, ma sempre in funzione dell’impatto reale sul business.
