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OSSERVATORIO Cio e IT Transformation

Forrester: riallineare sul cliente tecnologie e funzioni di business

Rinaldo Marcandalli

Alexander Peters, Principal Analyst di Forrester Usa, parla di “form follows function” per descrivere una nuova forma organizzativa aziendale ridisegnata sulla centralità del cliente e delle funzioni di business direttamente coinvolte in questa vision, con un diretto supporto e governo da parte dell’It

Il rapporto dell’It con il business è un tema oggi più che mai al centro dell’attenzione. È ormai superato il problema dell’allineamento (dovremmo ormai darlo per scontato): incalza una crisi che impone un’attenzione prioritaria ai risultati di business, per cui la nuova ed esclusiva centralità è rappresentata dal rapporto con il cliente. Una nuova centralità verso cui tutte le energie aziendali, linee di business e It in testa, devono riallinearsi in modo collaborativo ed orchestrato. Come deve rispondere organizzativamente l’azienda? Crediamo che risposte concettuali avanzate verranno dal Forrester Cio Forum Emea 2012 (quest’anno a Parigi il 19 e 20 giugno), che avrà come tema “From Collaboration to Co-creation”.

ZeroUno ha intervistato in anteprima uno dei keynote speaker dell’evento, Alexander Peters (a sinistra), Principal Analyst presso Forrester Usa, che ragiona su un semplice mantra, “form follows function”: la forma organizzativa rifletterà la funzione, ossia sarà costruita “in funzione” della nuova centralità di business, il cliente. In altre parole, se i risultati di business dipendono dal rapporto con la clientela, l’organizzazione aziendale deve essere rivista in modo che le line of business operino efficacemente proprio alla gestione del rapporto con il cliente. Efficacemente significa con l’adeguato intervento dell’It, che dovrà fornire gli strumenti più opportuni alle line of business, governare i processi e fare le scelte infrastrutturali e architetturali più idonee.

La tempesta perfetta è per Forrester la mutua influenza tra tre trend più vicini al linguaggio business: lo “Smart Computing” nei vari settori d’industria (ogni settore raffina uno specifico coacervo di tecnologie mobile, social, analytics focalizzati sui Big data, Business Process Excellence basato sul Bpm, Business Process Management); la Business Technology (Bt, evoluzione dell’It che Forrester predica da sei anni e che riconosce la penetrazione delle tecnologie Smart Computing nelle varie linee di business); l’”Epoca del cliente”, ossia la nuova era, si diceva, in cui il rapporto con il cliente è centrale ad ogni strategia di business (vedi figura).

L’evoluzione della Business Technology: dall’era della focalizzazione sulla produzione a quella in cui è il cliente ad essere al centro delle strategie di business

“Nell’età del cliente le imprese di successo fanno leva sullo Smart Computing di settore per attrarre nuovi clienti e servire meglio quelli già acquisiti”, osserva Peters. “E sono sempre più gli executive di business delle varie Lob che decidono e stipulano i contratti di tecnologie Smart Computing per utilizzarle come servizi a supporto dei loro specifici processi, senza nemmeno più passare dall’It”.

Ma, sottolinea Peters, “Una cosa è che l’avvento della Bt spodesti il dipartimento It dal ruolo di fornitore unico di tecnologie all’azienda, ben diverso è che il modello che avanza renda il mestiere di Cio meno rilevante o differenziante. Piuttosto, il trend vede il Cio trasformarsi in orchestratore delle soluzioni basate su tecnologie smart per le varie Lob, garante della rispondenza ed efficienza di processi riallineati ai risultati di business. A partire ovviamente dalle aziende con un business ‘It intensive’, in cui l’It è il vero e proprio core business e l’innovazione tecnologica è fonte di vantaggio competitivo”.

“I dati Forrester – aggiunge Peters – dicono inequivocabilmente che è molto forte la domanda di Cio che si pongano come leader nel cambiamento in cui le Lob dispiegano le tecnologie smart”.

Come si caratterizza questa nuova leadership e quali funzionalità organizzative vedremo emergere? Peters ci anticipa quattro raccomandazioni che organizzativamente fanno la differenza:

  1. elaborare una strategia di business digitale (non più solo un piano per l’It); 
  2. creare know-how tecnologico e finanziario per la nuova organizzazione che indirizza il business digitale (le Lob a governo e orchestrazione It); 
  3. misurare con risultati di business le iniziative di cambiamento tecnologico; 
  4. strutturare il dipartimento It per governare l’esecuzione sia della collaborazione “cross funzionale” tra Lob, sia della condivisione di best practice.

1) La strategia di business digitale

La tradizionale pianificazione annuale dell’It a sé stante chiaramente non basta più. “Serve che si trasformi in una nuova strategia di business digitale che, anzitutto, guardi al comportamento del cliente e a come cambia; e quindi punti a rispondervi ottimizzandone esperienza e relazione”, suggerisce Peters che riporta l’esempio di un grande Museo, in cui un Cio anziché raccogliere requirement da altri dipartimenti si è concentrato sull’identificare col curatore i processi da cambiare e le tecnologie smart da adottare per migliorare la customer experience. “Il comportamento dei visitatori, mutevole con le nuove generazioni aperte all’uso di tecnologie, trasforma l’interazione con loro, prima, durante e dopo la visita al Museo - racconta Peters -. Si può introdurre molta tecnologia smart, dall’acquisto dei biglietti (via web), a istruzioni fornite su smartphone o tablet per trovare il Museo, un posto nel parcheggio, informazioni sui servizi di caffetteria e shopping, fino ad arrivare a intrattenimenti multimediali o interattivi tematici, ad una App che con un clic consenta magari di donare 10 euro per le opere d’arte e raccolga sorprendenti somme da donatori anonimi…”.

Al comportamento dei visitatori rispondono processi di business “customer facing”, che mirano al risultato di business e vanno integrati con i processi legacy. “Occorrerà sempre un’architettura enterprise fra i customer facing e i legacy che governi la relazione col visitatore nell’arco della visita al Museo e oltre, con sempre una ‘one version of the truth’, un’unica versione del servizio, delle informazioni, dei dati”, osserva l’analista di Forrester. “Il dipartimento It dovrà ripensarsi come ‘forma (organizzativa) che segua la funzione’, strutturandosi in modo da seguire direttamente i processi di un nuovo business digitalizzato: sarà un’It che non accentra più le tecnologie, ma le orchestra garantendo processi aziendali efficienti e fra loro consistenti, oltre che funzionali al business outcome. Sarà un It che si lascia alle spalle paradigmi come: produrre progetti ‘Plan, Build, Run’ con consegna on cost e on time; essere l’unico service provider aziendale; produrre processi It, magari a standard Itil; e l’obiettivo classico (quasi superato) dell’allineamento al business”.

2) Il know-how tecnologico e finanziario appropriato

Il business digitale nelle Lob governato e orchestrato dall’It richiede un adeguato livello di know how tecnico e finanziario diffuso nell’organizzazione. I progetti tecnologici decentrati alle Lob “raramente hanno successo, a meno che gli stakeholder business siano in grado di apprezzare limitazioni, costi, rischi e ciclo di vita della tecnologia che adottano”, puntualizza Peters. “Ma è altrettanto chiaro che il Cio non può più affrontare da solo governance e management del business digitalizzato. Almeno due figure It devono affiancarlo. Primo, un Enterprise Architect che capisca i requirement specifici al contesto aziendale per ciascuna tecnologia che servirà (mobile, social, cloud, Erp, Crm, Scm, Business Analytics), identifichi il valore che ciascuna può apportare, faccia uno screening nel mercato per trovare il miglior valore allo sforzo minore. E un Portfolio Manager che faccia un tagging dei costi e preveda come questi costi evolveranno nel tempo”. 

La terna Cio, Architect e Portfolio Manager è al vertice del nuovo modello di ingaggio dell’It nel supportare il business digitalizzato, per centrare il risultato di business. “Il trio deve saper saltare dentro i processi per il business outcome e collegare i punti per analizzare, capire, supportare e realizzare il nuovo modello di business”.

La nuova responsabilità insomma è il (ri)disegno di processi aziendali efficienti in cui si inquadrino le tecnologie Smart adottate nelle varie Lob.

3) Misurare il cambiamento tecnologico con metriche di business

E dopo questi passaggi, serve anche un sistema di misurazione correlato agli outcome di business. Peters racconta di una agenzia governativa che ha contrattato il ridisegno della sua intera piattaforma applicativa basata su Soa ad un fornitore esterno. “Progetto concluso e operativo on time e on cost – osserva Peters – ma un audit ha trovato che i costi operativi erano triplicati e soprattutto la soddisfazione del cliente era diminuita a causa di una maggior complessità percepita. Mancavano misurazioni orientate verso il cliente focalizzate sui risultati di business”.

Con il business digitalizzato occorre che tali misurazioni siano correlate non ai costi per l’It, che è un costo fine a sé stesso, ma ai risultati di business, sottolinea l’analista che aggiunge una sua metafora personale: si è trovato su un treno che portava un ritardo tale per cui, arrivato a destinazione, ormai avrebbe perso un aereo, volo intercontinentale non protetto (costo 1.500 euro). Il ritardo glielo ha indicato un’App del suo smartphone (da 500 euro). Peters ha potuto così decidere di scendere ad una stazione intermedia, saltare su un taxi che al costo di 80 euro gli ha consentito di proteggere il suo investimento di 1.500 euro. Il sistema di misurazione va rapportato ai 1.500 euro (che rappresenta il risultato di business da proteggere da un evento avverso – ndr); rapportarlo a un Capex di 500 e un Opex di 80 diventa l’errore da evitare.  

4) It: governare esecuzione, collaborazione e condivisione

Governare con decisione tutte le iniziative di cambiamento tecnologico, strutturandosi per orchestrare la collaborazione cross-funzionale e l’allineamento fra stakeholder di business è la quarta raccomandazione di Peters. E sviluppare, ottimizzare, distribuire e mantenere tra le Lob le best practice di condivisione. Di nuovo Forrester vede ‘Form follows function’ come il principio fondante nel disegnare, nell’età del cliente, l’organizzazione ‘It – comunità di Lob’ orientata ai processi di business. “Definiti strategia di business digitale, organizzazione con skill tecnologico e finanziario, sistema di misurazione dei risultati in chiave business… serve alla fine eseguire”, sottolinea Peters. “E per eseguire occorrono governance e management, sistema di regole ed operatività, due facce della stessa medaglia. Con una prevalenza per l’It nella governance, che ha giurisdizione sull’esecuzione di progetti sia Lob sia cross funzionali. Il management diretto dell’It tenderà invece a restringersi ai progetti cross, alla cui architettura e infrastruttura deve garantire un respiro di classe enterprise”, aggiunge ancora l’analista.

In conclusione l’obiettivo strategico, che prima era allineare l’It al business, si trasforma in “allineare su base It funzioni di business tra loro”, abilitando i responsabili delle varie Lob a collaborare al business outcome (soddisfazione cliente, crescita di fatturato,…), conclude Peters.

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