Questo sito utilizza cookie per raccogliere informazioni sull'utilizzo. Cliccando su questo banner o navigando il sito, acconsenti all'uso dei cookie. Leggi la nostra cookie policy.OK

It governance arma per competere

pittogramma Zerouno

It governance arma per competere

02 Apr 2004

di Rinaldo Marcandalli

Il recupero d’efficienza interna, importante strumento di competitivita’, passa anche attraverso la gestione delle tecnologie a supporto dei processi di business.
Occorre quindi impostare un programma di It governance, in una visione sia tattica
sia strategica, considerando opzioni che vanno dal consolidamento delle risorse It all’outsourcing di funzioni o di interi processi

L’attuale contesto economico costringe le aziende a recuperi di efficienza sia nei nuovi progetti sia, soprattutto, nella gestione delle infrastrutture”. Con queste parole Roberto Mastropasqua, direttore per la ricerca di Idc, aveva aperto mesi fa una conferenza dedicata alle strategie relative ad una gestione efficiente dell’It aziendale. Un tema che resta di drammatica attualità. Infatti, per poter liberare risorse da dedicare ai nuovi progetti It, da cui può dipendere anche la competitività dell’azienda sul mercato, occorre prima che il Cio si sforzi nel redistribuire i costi dell’It in modo da frenare quel ciclo vizioso per cui, ad ogni nuovo progetto che diventa operativo, la gestione delle infrastrutture e delle applicazioni esistenti viene a fagocitare sempre maggiori risorse. Per Idc, si tratta di passare dall’attuale rapporto tra il 95% del budget It speso per la gestione corrente e il 5% destinato ai nuovi progetti ad un rapporto più accettabile, abbassando i costi di gestione all’85% e innalzando al 15% la quota fruibile per alimentare le nuove iniziative (vedi figura).

La redistribuzione della spesa It nelle imprese

fonte: Idc
Ma se la redistribuzione dei costi It è un obiettivo chiaro e condiviso, le strategie per raggiungerlo (tramite l’ottimizzazione dell’It governance, il consolidamento delle risorse, l’outsourcing e combinazioni relative) differiscono clamorosamente. Una ricerca svolta da Icd su un campione di 200 aziende italiane circa un anno fa, ma che possiamo senz’altro considerare ancora attuale, mostrava una netta spaccatura tra un 41% che puntava all’ottimizzazione della governance agendo in proprio e un 59% che sceglieva la strada dell’esternalizzazione, vuoi di tipo strategico, affidandosi ad un unico partner, ritenuto il più adatto a coniugarsi con un’ottimizzazione della governance, vuoi di tipo tattico, con due o più fornitori di servizi.
In effetti, coniugare outsourcing e ottimizzazione della governance sembra il vero problema. Singole applicazioni e servizi Web sono esternalizzati rispettivamente al 20 e 25% (mentre Erp, Crm e applicazioni business si fermano al 5%) allo scopo di ottenere risparmi e migliori livelli di servizio (il 32% delle risposte) assieme a maggiore flessibilità nei confronti delle esigenze di business (27%). Chi preferisce invece ottimizzare il governo dell’It agendo in proprio, lo fa per timore di perdere know-how e controllo sull’It (18% delle risposte) o semplicemente perché non crede che se esternalizza avrà risparmi sostanziali nei costi (16%).

Consolidamento delle risorse: l’It provisioning
Nell’analisi di Idc non compare la strada del consolidamento delle risorse, a sua volta modulabile su scelte di outsourcing o di riorganizzazione interna, ma si tratta di un’opzione ben presente nelle proposte dell’offerta, e difatti emerge dagli specifici interventi dei fornitori It, soprattutto di Sun.
Giuseppe Facchetti, Program Manager nel Technology Office Emea di Sun Microsystems affronta il tema del consolidamento da punto di vista della singola applicazione, cui occorrono precise risorse (storage, database, Application server, switch di rete e Web) per fornire un servizio di business. Finora ogni risorsa è assegnata ad un’applicazione in modo fisso; ma ciascuna di queste risorse potrebbe essere fornita all’applicazione che la richiede estraendola da un pool di risorse di storage, di elaborazione (database e Application server) o di rete (Web e network switch). Per far ciò occorre interporre fra l’applicazione e la risorsa un middleware come, nel caso di Sun, N1, che supporta “by design” l’eterogeneità (un’applicazione vede come virtualmente uguali tutte le risorse di un dato tipo, che sono quindi raggruppabili in pool condivisibili da più applicazioni) e la riallocazione dinamica (il dominio in cui un’applicazione opera è allargato all’occorrenza ad includere una risorsa del pool). Si ha quindi un elevato tasso d’impiego delle risorse disponibili nei pool, ottimizzandone il dimensionamento e la gestione.
Questo consolidamento, il Provisioning infrastrutturale, si attua tramite due prodotti della linea N1 (N1 Data Platform per le risorse storage e N1 Provisioning Server 3.0 per le risorse elaborative in ambienti Solaris e Linux) ed è il primo livello dei tre previsti da Sun nella roadmap di N1.
Il secondo passo è il provisioning dei servizi, che ottimizza il deployment applicativo: N1 pilota quali applicazioni sono da installare, configurare, migrare, aggiornare, ripristinare (rollback) e dispiegare, anche identificando le differenze tra due installazioni simili. Nell’estate del 2003 Sun ha acquisito CenterRun, specializzata in queste soluzioni, e Facchetti ricorda i vantaggi dati da questa ‘fase 2’ del provisioning: una più rapida entrata in produzione delle applicazioni e una maggiore disponibilità del servizio; drastica riduzione dei tempi e soprattutto degli errori di installazione; il valore di qualità che deriva dalla disciplina procedurale imposta, dato che i parametri di configurazione non sono più affidati alla capacità del sistemista, ma sono documentati in modo standard da N1.
Se le due attività descritte sono già opzioni reali di N1, la terza, l’Automazione del livello di Servizio, resterà per un po’ solo un obiettivo. In pratica, oltre agli strumenti di controllo metriche per SLA già forniti, N1 dovrebbe diventare così ‘intelligente’ da adeguare i livelli di performance alle prescrizioni SLA, con automatico ricorso alle risorse in pool in caso di deviazione.
Consolidamento delle risorse ed outsourcing si coniugano nella visione di Giorgio Sorbara, Sales Leader Ibm South Region, che propone l’esternalizzazione di risorse i cui costi non siano fissi ma variabili in funzione del bisogno (outsourcing on demand). Per poter far questo, è necessaria una grande operazione di standardizzazione e consolidamento di risorse informatiche (e qui la visione Ibm si sposa con quella Sun) in modo che gli utenti possano passare da un provisioning all’interno delle risorse It dell’impresa a una condivisione di risorse per così dire ‘pubbliche’ (quelle dell’outsourcer) dinamicamente allocabili in funzione della domanda e il cui utilizzo viene fatto pagare ‘a consumo’, sul modello dell’ utility computing.
Il centro dati capace di erogare servizi di outsourcing on demand è battezzato da Ibm Universal Management Infrastructure (Umi) ed è già una realtà nel centro Umi1, a Boulder, nel Colorado che allinea sottosistemi storage di massa e server eterogenei, della stessa Ibm, ma anche di Sun e HP. Quanto alle organizzazioni utenti dell’outsourcing on demand di Ibm si parla di società del calibro di American Express o di Deutsche Bank.

Il Business Process Outsourcing
Un altro strumento di tipo strategico di cui il Cio può disporre è il cosiddetto Business Process Outsourcing (Bpo), ossia l’esternalizzazione non di servizi It ma di interi processi relativi all’attività dell’impresa, come ad esempio la fatturazione o la gestione del personale. Per Carlo De Focatiis, Bpo Regional Manager di Eds Italia (la cui offerta di outsourcing copre anche il Bpo) la nicchia Bpo “non è ancora molto matura nel nostro Paese, ma si farà”. E’ certo che per fare Bpo le aziende devono trovare un partner consolidato, del calibro appunto di una Eds e delle poche altre società di servizi sue pari, che sia capace di gestire con “due diligence” sia la definizione del servizio a livello contrattuale sia la difficile fase di transizione dalla gestione interna a quella esterna del processo oggetto del contratto. Rispetto all’outsourcing informatico, nel Bpo, infatti, tutte le difficoltà tipiche dell’esternalizzazione, dalla ridefinizione dei processi ai Service level agreement e alla misura dell’efficacia della soluzione nel soddisfare la domanda, sono infatti di un ordine di grandezza superiori.
De Focatiis offre una panoramica delle aree di maggior interesse per i servizi di Bpo: le applicazioni HR per personale aziendale in genere (cedolino, trasferte, trasferimenti, controllo presenze) dove il servizio livello Bpo impone consulenza, competenza di processo e Sla; l’ottimizzazione del back-office per le banche (processo molto ‘caldo’ grazie alle frequenti fusioni tra istituti) che presenta sfide come competenze specifiche su processi della singola banca e tematiche fiscali; il Crm, in particolare nella componente call-centre, oggetto di una vera guerra dei prezzi con centri off-shore, a scapito molto spesso della qualità del servizio; servizi vari per la clientela delle società di assicurazioni e infine servizi di gestione del personale e di Crm per la Pubblica Amministrazione centrale e locale. Eds organizza uno Shared Service Center, ovvero un centro multicliente, per suite Hr e Crm, con un servizio di supporto di primo livello che può contare su 450 agenti. Ed é inoltre in grado di supportare processi di business specifici per settori d’industria, disponendo di ben 600 figure professionali specializzate.

It governance congiunta: il caso Alcatel
Quella di Alcatel è un’esperienza di successo di una governance strategicamente cogestita fra l’azienda servita, Alcatel Italia, e il partner gestore, Schlumberger Sema, il ramo di Schlumberger specializzato in consulenza It, soluzioni infrastrutturali e managed services che è recentemente stato acquisito da Atos Origin. Anna Maria Rossi, direttore dei sistemi informativi Alcatel Italia, ricostruisce le circostanze in cui il contratto è nato: la confluenza in Alcatel di società come Telettra e Face Standard aventi culture, tecnologie e sistemi informativi diversi e la scelta strategica di avere un’unica funzione It. “Non potevamo innovare su due fronti, quello delle soluzioni applicative, con orientamento ai processi, innovazione organizzativa e nuovi progetti corporate, e quello della gestione e consolidamento delle operazioni It. Ci siamo concentrati sul primo, delegando con un contratto quinquennale ad un partner strategico, il secondo”. Ma poiché, come si dice, ‘la potenza è nulla senza controllo’, la direzione Is Alcatel si è organizzata per un management system congiunto delle risorse It, mettendo in campo un Service management con due staff (Controllo costi e Qualità-Sicurezza) e tre linee: Vendor management (Service level agreement e gestione del contratto), Client management (basato su di un’ottantina di tecnici responsabili di altrettanti ‘Focal Point’ che controllano circa 4.000 utenze di rete) e Technical management (standard tecnici e piano trasformazione servizi e risorse).
Sono previsti meccanismi gestionali paritetici a vari livelli e con varia periodicità, come i mensili Steering committee (Direzione Is e Schlumberger Sema) e Comitato operativo (Service management e Schlumberger Sema) o la semestrale ‘convention’ dei responsabili Focal Point. Una struttura parallela presso Schlumberger Sema si fa carico degli strumenti e delle attività che garantiscono gli SLA; controlla i due processi di Fault e Service Management e pone i documenti risultanti all’attenzione dei meccanismi gestionali paritetici, non solo per monitorare la risoluzione dei problemi, ma per analizzare i processi e far evolvere, se necessario, gli SLA.
Soddisfacente il controllo costi: un grafico quinquennale 1999-2004 mostra una riduzione del 22% nel primo anno rispetto alla situazione precedente e un più realistico consolidamento del risparmio attorno al 10% per il triennio 2000-2002. Soddisfacente la flessibilità operativa, con una ridiscesa dei costi stimata a fine 2003 al 30%, che riflette la contrazione del business Tlc in cui opera Alcatel e, in questo contesto, evidenzia il voluto allineamento dei costi di contratto ai volumi del business. E ugualmente soddisfacente la flessibilità strategica: ad esempio Alcatel Italia prevede di fare nel 2004 un ‘re-insourcing selettivo’, riportando all’interno alcuni servizi.


T-Systems e l’outsourcing integrato It e Tlc
T-Systems (www.t-systems.it), il braccio italiano di Deutsche Telekom, offre in outsourcing un governo fortemente integrato delle risorse It e Tlc di un’impresa. Come precisa Vittorio Aronica, responsabile marketing della società: “Amministriamo in tutto o in parte ambienti It dei clienti, centralizzati o distribuiti, con relative strutture di telecomunicazione e gestione dei servizi end to end, portandoli a migliorare processi e competitività”.
Si tratta di abilitare l’azienda utente a focalizzarsi sul core business, offrendole accesso flessibile a risorse e know-how, e ad attuare scelte consapevoli di riduzione dei costi (tipico obiettivo a breve) compatibili col miglioramento dei livelli di servizio (obiettivo più a lungo termine). Più che in un full outsourcing, Aronica crede in un insieme di servizi verticali esternalizzati. T-Systems ha una competenza specifica sullo storage, con offerte di consulenza, provisioning e managed services e un Centro Competenze per progettare e gestire tali servizi. Aronica ricorda come sullo storage, T-Systems sia stato pioniere nell’investire sull’accesso dinamico a una San di tipo eterogeneo e sia in grado di far massa critica, condizione essenziale per la riduzione dei costi. Tra i clienti citati: Banca Intesa, Daimler Chrysler Italia e Lloyd Adriatico. (R.M.)

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

Articolo 1 di 5