Questo sito utilizza cookie per raccogliere informazioni sull'utilizzo. Cliccando su questo banner o navigando il sito, acconsenti all'uso dei cookie. Leggi la nostra cookie policy.OK

Forum: L’impresa flessibile e real time

pittogramma Zerouno

Forum: L’impresa flessibile e real time

04 Mag 2005

di Rinaldo Marcandalli

All’interno della Comunità It Governance lanciamo una tavola rotonda virtuale, che coinvolge, analisti e It vendor e che apriamo anche ai contributi dei lettori, sul tema: “Business-It, verso l’impresa flessibile e real-time”. Questo argomento è stato articolato in tre punti: evoluzione del ruolo del Cio; impostazione dei progetti per la realizzazione della real time enterprise; tipologia di progetti per la realizzazione della governance flessibile

Presentiamo di seguito le risposte alla prima domanda, che aggiorneremo nelle prossime settimane, con i successivi contributi.

Se volete inviare un commento, dare la vostra opinione, scrivete a:
zerounoweb@zerouno.pbh.it

Questa settimana hanno partecipato al dibattito:
Luca Venturelli, Enterprise Strategy Marketing Manager di HP Italiana
Manuel Mendez, Associate Analyst, Forrester Research
Marco Agnoli, Responsabile Responsabile Marketing della divisione Enterprise & Partner Group di Microsoft Italia
Filippo Fabrocini, Business Innovation Center Director, IBM Business Consulting

Il servizio così realizzato sarà pubblicato, con ulteriori ampliamenti e approfondimenti, nel numero di ottobre della rivista.

ZeroUno: Qual è la vostra percezione in merito ad un processo di cambiamento del ruolo del Cio, da una responsabilità di tipo tradizionale, associata all’ottimizzazione del sistema informativo, verso nuove aree di competenza finalizzate ad una maggiore focalizzazione sulle strategie di business dell’impresa? Vedete in sostanza nel Cio un passaggio da una funzione di supporto ad una di leadership?

Venturelli: In un contesto di business sempre più complesso, che richiede competenze specifiche e risorse qualificate, HP ha ideato Top Circle, un’iniziativa in collaborazione con la School of Management del Politecnico di Milano sul tema dell’innovazione nella gestione strategica dell’Information Technology e sul ruolo del CIO in azienda.
Dalla ricerca è emerso che è in atto una profonda trasformazione: oggi, ai CIO non viene più richiesta solamente una strategia tecnologica, bensì un insieme integrato di competenze e abilità relative all’organizzazione, al sourcing, alla governance e all’utilizzo esteso delle tecnologie, tutte componenti fondamentali per garantire l’efficienza aziendale e l’allineamento tra IT e business. Stiamo assistendo ad una significativa estensione delle funzioni del CIO, anche se la direzione non è verso maggiori responsabilità nell’area HR o Facility Management – una tendenza che si registrava più nel passato – bensì verso aree strategiche dello sviluppo di prodotti e servizi.
Il ruolo del top manager ICT si sta quindi trasformando da responsabile dei sistemi informativi aziendali a colui che governa tutte le tecnologie ICT utilizzate anche per la progettazione e la realizzazione dell’offerta. Il CIO sta diventando la figura chiave che presidia non solo i sistemi informativi ma tutte le tecnologie dell’informazione e la sua posizione sta evolvendo verso la figura del CIO esteso, che incorpora formalmente la responsabilità su altre direzioni in azienda e, nelle realtà più evolute, del CTO, che partecipa attivamente anche alla scelta delle tecnologie da utilizzare per la progettazione e la realizzazione del portafoglio di offerta. Si tratta peraltro di un ruolo estremamente variegato: il settore delle telecomunicazioni, ad esempio, è all’avanguardia dal punto di vista tecnologico, per cui le responsabilità del CIO sono tendenzialmente più estese a diversi ambiti rispetto ad altri settori nei quali la tecnologia è comunque pervasiva e fondamentale per il business, ma tuttavia non si è ancora radicata una cultura sull’importanza strategica dell’IT e di chi lo governa.

Mendez: “The role of the CIO is evolving significantly, and its importance depends partly on how that CIO works within the organization and its connections to business and IT. A connected CIO is one who reports to the CEO and leads – having the CEO involved – a cross functional committee that oversees and prioritize IT. These CIOs are more likely to succeed in helping business units meeting their goals and therefore have a bigger impact within their companies. In Europe, utilities and financial services companies have the most connected CIOs in this sense: 50% of utility firms in Europe have their CIO reporting to the CEO (all sectors follow behind) and as many as 63% of these organizations have a committee of senior business leaders to oversee and prioritize IT investments. Moreover, 81% of utility firms in Europe have centralized IT organization reporting to the CIO, which make IT decision-making more effective. In financial services, 83% of these firms have a committee of senior business leaders to oversee and prioritize IT investments and almost 70% of these firms have centralized IT departments.
In other organizations, like media and entertainment companies, or business services firms, where the level of IT centralization is not that high, and where business and IT are not that well connected, the CIO is in risk of not being able to demonstrate the value of IT effectively and, therefore, disappear as a role in itself under a highly decentralized IT structure, where other roles like a CTO could take care of IT R&D, the CFO could be in charge of IT procurement etc, all reporting to the CEO.”

Agnoli: A nostro avviso, nelle grandi e medie aziende italiane la maggioranza dei CIO si focalizzerà sulle attività legate alla scelta, adozione e utilizzo delle tecnologie a supporto del business. I Responsabili dei Sistemi informativi saranno però sempre più coinvolti anche nel cambiamento aziendale in quanto un numero maggiore di CIO verrà sempre di più responsabilizzato da parte del management nella definizione delle strategie delle imprese e un numero sempre più consistente sarà chiamato a fornire il proprio contributo alla crescita aziendale, attraverso la definizione di piani operativi in cui il ruolo delle tecnologie sarà sempre più funzionale agli obiettivi di business. Una recente ricerca, condotta sui CIO Italiani delle grandi aziende per Microsoft da NetConsulting, rileva infatti come per le aziende italiane l’IT sia uno strumento strategico al raggiungimento degli obiettivi di business, non solo in ottica di contenimento di costi ma anche di supporto alla crescita aziendale. In questo scenario, il CIO assume un ruolo fondamentale per il change management e la definizione delle strategie aziendali.

Fabrocini: Ormai non è più in discussione la visione del CIO (Chief Information Officer) come uomo direttamente legato agli obiettivi di business e, dunque, non soltanto elemento di supporto tecnologico all’azienda. Il CIO viene visto oggi sempre più come una sorta di advisor interno, in grado di contribuire alla formulazione della strategia aziendale e al suo business development accanto all’Alta Direzione. In questo senso la figura del CIO è divenuta d’importanza strategica, fondamentale anello di congiunzione tra il core business dell’Azienda e le tecnologie; è una figura che deve quindi essere in grado di analizzare come l’IT possa portare valore economico al business creando efficienza, abilitando nuovi modelli di business e nuovi processi, trasformando l’IT da centro di costo a centro di profitto. Il CIO entra così di diritto nel disegno della strategia aziendale, ricoprendo non più solo il ruolo di gestore delle tecnologie che supportano i processi, ma, oggi che tutti i processi sono collegati tra di loro attraverso la tecnologia, anche quello di stratega della trasformazione e dell’integrazione dei processi. In questo nuovo ruolo il CIO è una persona che deve avere competenze allargate rispetto alla vecchia figura; deve essere in grado di comprendere le strategie di business, sapere come trasformare i processi per supportare la strategia e saper scegliere la tecnologia più adatta a supportare il cambiamento o ad abilitarlo.
Gli strumenti informatici sono certamente un elemento abilitante di trasformazione ed innovazione. Tuttavia, innovare o essere più competitivi non si realizza soltanto comprando informatica. Le aziende, per essere competitive, devono saper scegliere e quindi capire quali sono gli strumenti ICT più idonei a supportare nuovi modelli di business. Il CIO assume quindi un’importanza chiave. Per avere un ruolo abilitante e innovare i modelli di business, il CIO deve trovarsi al livello del CEO. Per sapere come utilizzare al meglio l’ICT, il CIO deve conoscere le strategie aziendali, essere nella vita quotidiana dell’impresa, capire dove questa stia andando. Il CIO, quindi, dovrebbe far parte del Board. In Ibm, per esempio, la figura del CIO è talmente fondamentale che l’acronimo si è trasformato in ‘Chief Innovation Officer’ e questo proprio per dare l’idea di una mansione che può favorire i processi di innovazione all’interno dell’azienda. L’anno scorso, Ibm ha risparmiato circa 7 miliardi di dollari ridisegnando i propri processi e utilizzando l’informatica come strumento abilitante. Se non è più la sola conoscenza informatica che fa la differenza, ma la comprensione del modello di business della propria azienda e la proposizione delle soluzioni ICT più appropriate, è indubbio, quindi, che non solo il ruolo del CIO sta cambiando, ma anche l’insieme delle competenze e degli strumenti che occorrono per esercitare questa professione.
Da un recente studio di IBM Business Consulting Services emerge, per esempio, che i CIO devono poter disporre di sistemi più efficaci per la gestione degli investimenti IT.
La tendenza da parte delle aziende più avanzate è di applicare agli investimenti IT gli stessi concetti di portfolio management utilizzati per la gestione degli altri asset strategici. Il portfolio management dell’IT porta a una visione olistica dei progetti IT attraverso tutta l’azienda e consente una valutazione di essi correlata agli obiettivi aziendali strategici. (Non più quindi investimenti destinati a progetti distinti tra loro scorrelati, ma gestione di un portafoglio di investimenti destinati a sostenere progetti IT in funzione di precisi obiettivi di business, come per gli investimenti destinati agli altri asset). Tra i prerequisiti fondamentali per passare ad un approccio di portfolio management anche per l’IT vi è la necessità di sviluppare forti competenze di project management, inclusa la gestione delle responsabilità e dei ruoli, e l’adozione di valide metodologie di Project Management, quali per esempio il Capability Maturity Model (CMM), così da identificare i punti di forza e di debolezza dell’IT e di misurarne i risultati.
Un altro requisito è l’adozione di metodologie di analisi del rischio per i progetti IT che consentano di valutare i rischi, le misure per mitigarli e i costi di tali misure. Nel prossimo futuro, l’information technology continuerà a essere un fattore critico nella ricerca di una maggiore competitività da parte delle aziende e chi avrà la responsabilità della gestione degli investimenti in IT dovrà sempre più sviluppare competenze di portfolio management, attingendo anche dalle esperienze consolidate che, in questo ambito, sono presenti in altre parti dell’organizzazione.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

Articolo 1 di 5